Hoe lok je directieleden uit de tent?

Wie ons een beetje kent, weet dat wij managers voortdurend attenderen op de ondermijnende werking van aspecten in de ‘onderstroom’. Denk aan dubbele agenda’s, politieke spelletjes, angst en wantrouwen. Bij besluitvorming op directieniveau lijkt dat minder op de loer te liggen, maar is dat ook echt zo?

Ruimte voor reflectie

Kijkend naar de onderwerpen en beslissingen die in de boardroom regelmatig ter tafel komen, zoals strategie, generieke groei en crises, dan lijken die zich prima te lenen voor een rationele benadering. Te meer omdat er, vooral in crisissituaties, vaak ook urgentie om de hoek komt kijken. Vaker onbewust dan bewust kan hierbij worden toegegeven aan de verleiding om zaken iets te snel het label ‘crisis’ mee te geven. Wat meer afstand en ruimte voor reflectie over aspecten als invloed, legitimiteit, vertrouwen, taboes en rolambiguïteit resulteert namelijk in de regel in betere besluitvorming. Dat moet dus juist in de directiekamer, waar besluiten worden genomen die veel impact hebben, niet worden onderschat.

Tegenspraak mobiliseren

Te vaak worden er in de boardroom ook allerlei aannames en veronderstellingen gedaan, zoals de noodzaak om bij alle besluiten alle neuzen dezelfde kant op te krijgen. Daar komt bij dat het de organisatie dusdanig voor de wind kan gaan, dat de noodzaak om het besluitvormingsproces eens tegen het licht te houden ontbreekt. Of lijkt te ontbreken, want het kan vaak ook nog beter. Om tot een weloverwogen beslissing te komen, waarin meerdere perspectieven zijn meegenomen en die is ontdaan van onderhuidse aspecten, is het juist cruciaal om tegenspraak te mobiliseren en eventuele taboes te bespreken. Een wat meer Socratische houding zou dus niet misstaan.

‘Can’t touch this’

Het is onze ervaring dat bestuurders, toezichthouders of commissarissen met regelmaat aandacht zouden moeten geven aan de onderlinge verhoudingen, de tone of voice en het vermogen om te kunnen reflecteren. Omdat dit in menig directiekamer een hoog ‘out-of-the-box-gehalte’ heeft, en omdat het stakeholderveld vaak complex is, brengen onze adviseurs samen met de sleutelspelers het speelveld in kaart:

• Welke patronen zijn er ontstaan de loop der tijd?
• Welke rituelen zijn er, en in hoeverre zijn deze helpend of ondermijnend?
• In hoeverre zijn er taboes in de samenwerking, oftewel: wat is not to be touched?

Methodische aanpak

We kijken kritisch naar zaken als mate van invloed, legitimiteit, vertrouwen, stokpaardjes, taakvolwassenheid en eventuele rolambiguïteit. We dagen alle betrokkenen uit om objectief, afstandelijk en zeer methodisch te kijken naar rol, vooringenomenheid en vermogen in relatie tot de taak of opdracht die voor ligt. Dat je iets snapt, betekent bijvoorbeeld niet automatisch dat je instemt. En iets denken of veronderstellen is iets anders dan iets weten. Ook stimuleren we iedereen om een standpunt in te nemen. Met andere woorden: geen mening bestaat niet. Welke voor- en nadelen heeft die mening? Wat voor gevoelens heb je bij een beslissing? En hoe ziet dat er voor andere betrokkenen uit?

Wat ook helpt, naast het parkeren van vooroordelen en aannames, is het parkeren van empathie. Het is niet nodig om op voorhand al begrip te hebben voor iets of iemand. Dat werkt immers ook biases in de hand. Het samenspel van rol, gedrag, personen, kwaliteiten en drijfveren helpt om tot optimale resultaten te komen. Soms moet daarvoor dus even de voet van het gaspedaal, om daarna flink te kunnen dooraccelereren.