Invloed en macht

IMG_5561

Als eindverantwoordelijke in je hotel(s) heb je macht en oefen je invloed uit. Macht onttrek je aan je positie, vaak gelegitimeerd door anderen (zie stakeholders). Macht heeft ook een definitieve klank en ook vaak een negatieve. Het is overigens wat anders dan gezag. Het verkrijgen en het hebben van gezag is vaak het gevolg van goed ontwikkelde persoonlijkheidskenmerken. Heeft u gezag? Invloed is het gebruik van mogelijkheden om je team of stakeholders zich te laten gedragen op een manier die de realisatie van belangen ondersteunt.

Principes

Volgens de Amerikaanse onderzoeker Cialdini laten we ons beïnvloeden door 6 principes die je eigenlijk altijd wel tegenkomt. De eerste gaat over wederkerigheid. Waarbij het gaat om het spel van geven en ontvangen. (Niet geven en nemen dus) Graag willen we, als ons een gunst wordt verleend iets terug doen. Handig bij een onderhandeling, fijn als je een cultuur organiseert waarbij dit juist één van de tafelmanieren is.

De tweede gaat over consistentie. Je oefent meer invloed uit als leider op het moment dat je evenwichtig en consistent bent. Het wordt vaak niet uitgesproken in de morningmeeting maar het is wel erg belangrijk. Nummer drie gaat over sociale bewijslast. Medewerkers zijn eerder over de streep te verleiden (In plaats van trekken) als anderen ook meegaan. Kuddegedrag kan je het noemen maar onderschat de kracht van dit principe niet. Immers laten we ons ook leiden door Tripadvisor en IENS, twee exponenten van ‘peer reviews’. Eén van de meest herkenbare is sympathie. Jawel, aardige mensen worden beloond. Niet alleen binnen F&B. Een heldere sympathieke manager is effectiever dan degene die dat niet bewust inzet. En dat bewust inzetten gaat niet over handigheidjes en opportunisme maar over authenticiteit. De vijfde betreft autoriteit. Niet te verwarren met autoritair. Dit gaat over (natuurlijk) gezag, over kennis van zaken, over ervaring, over leermeesterschap, over vertrouwen. Heel langzaam voltrekt zich een transitie binnen leidinggevend Nederland. Een nieuwe generatie staat aan het roer of bijna. Het is van oude leermeesters en dingen die voorbijgaan. De laatste gaat over schaarste. Een fenomeen dat we vooral uit de harde commercie kennen, van showroomverkoop. Schaarste gaat ook over het ‘goed’ hebben met elkaar als managementteam. Je verwant voelen aan het bedrijf waar je werkt onder leiding van een GM die feilloos weet van je nodig hebt.

Praktisch

Net als bij stakeholdermanagement of werken aan je dagelijkse transformatie gaat invloed over bewustwording en het bewust toepassen van de principes. Leren leren. Dat hoeft niet direct een individuele activiteit te zijn maar dit zijn van die onderwerpen die op je MT op de agenda moeten. Met voorbereidende vragen, hoe doen wij dat? Wat zijn onze onderliggende principes? Door wie of wat laten wij ons beïnvloeden? Met welk effect?

Het is dan interessant om direct eens te kijken hoe jullie basisprincipes zijn, als we het over invloed macht en tafelmanieren hebben. Gaat het bij jullie om assertiviteit of over toegeven? Is de GM in de lead en de rest volgend? Worden ideeën er doorheen gedrukt? Of kunnen jullie met elkaar exploreren wat de mogelijkheden zijn? Het leukste is dan het Nederlandse compromis model niet te gebruiken maar even door discussiëren totdat er een ander resultaat is. Invloed uitoefenen gaat over het veroorzaken van betrokkenheid.

Stakeholders managen

IMG_3935

De meeste managers hebben inmiddels, al dan niet door schade en schande, kennisgemaakt in hun carrière met allerlei betrokkenen rondom de organisatie. Betrokkenen die iets vinden. Betrokkenen die iets willen. En je kunt er al met al behoorlijk druk mee zijn. Het slim en effectief managen van de spelers om je heen vraagt een methodische aanpak, wat minder ad-hoc reacties en ook geen onderbuikgevoel.

Shareholders en stakeholders

Er is een onderscheid te maken tussen share- en stakeholders. Als je het precies bekijkt. Een shareholder heeft over het algemeen een direct economisch belang. Dat zijn de families wiens kapitaal in het hotel wordt geïnvesteerd. Het zijn investeerders die op enig moment return on investment willen. En voor sommige van jullie wordt het nog wat complexer, want eigenaren van het pand, een managementcontract met de keten en als GM ben je toch een beetje een semi-statutair directeur. Stakeholder hebben niet direct een machtspositie maar wel een belang. Het zijn je collega’s medewerkers, toeleveranciers, concurrentie e.d.

Managen

Het slim managen van stakeholders vraagt enige taakvolwassenheid. Het begint met het methodisch in kaart brengen van:
• Belangen, wat zijn de onze en wat zijn die nu van een ander? Weet ik voldoende?
• Machtpositie, wie heeft welke positie
• Urgentie of actiebereidheid. Is het aannemelijk dat de ander actief gaat bewegen, waarom?
• Legitimiteit, hoe logisch is het dat de stakeholders zich gaan roeren?

Met je team een stakeholdermap maken is een zinvolle exercitie. Het levert direct een aantal zaken op zoals inzicht in het denken van je team, overzicht van je meest dominante belanghebbenden en een gesprek over hoe ze te managen. We zien vaak dat een methodische aanpak in eerste instantie wat vraagt van onze opdrachtgevers in de sector want “ik loop lang genoeg mee” of “ik ken mijn eigenaren goed genoeg”. En toch is het zinvol om periodiek je plannen en projecten via stakeholdermapping onder de loep te nemen. Het gaat niet alleen om de formele plannen, investeringen of impact op je mensen. Het raakt ook een ander niveau. Die van de onderstroom. We gaan in een volgend artikel daar nader op in echter. De onderstroom in dit verband zegt iets over:
• Gevoelens
• Zorgen
•Sentiment en emoties

Relaties

Nu is een van de kenmerken van de hospitality het aangaan, het onderhouden en het versterken van relaties. Met gasten, medewerkers en belanghebbenden. Het is menselijk om te verkeren met diegenen die je gunstig gezind zijn. In het stakeholderveld gaat het er vooral om de ongebruikelijke coalitie te kunnen sluiten. Dat vraagt echte relationele eigenschappen en een behoorlijke mate van sociabiliteit. Want, weet je echt hoe je relatie is met je eigenaren en je medewerkers? Weet je zeker dat ze als GM blind volgen? Weet je ook wat er gaat gebeuren als de relatie onder druk komt te staan en de GOP achterblijft, Tripadvisor keldert en het verloop in de FO groot is?

Interventies

Los van stakeholdermapping op gezette tijden vraagt het nog iets van de GM en het team. Namelijk het kunnen regisseren van de balans tussen enerzijds dynamiek en stabiliteit. Met andere woorden hoe houd je het evenwicht tussen veel projecten en activiteiten en een stabiele (financiële) omgeving? Hoe zorg je ervoor dat je de te dominante stakeholder even buiten de deur kan houden. Bij sommige collega’s staat de eigenaar nog een keer aan de chef uit te leggen hoe de broodjes moeten worden meegegeven… Anderzijds gaat het om de balans tussen vernieuwing en draagvlak. Er zijn wetmatigheden in deze. Of de eigenaar/investeerder wil vooruit maar het team moet wennen of omgekeerd. In ieder geval is de manager hotelier een Houdini-achtige kunstenaar die balanceert tussen rendement en emotie.
 

 

 

Hotelmanager moet aan reflectie doen

IMG_5483

Stilstaan om vooruit te komen is dikwijls een lastige opgave voor een manager. Het komt er niet van. Morningmeeting, site inspectie met sales en de eigenaren komen morgen. We zien dat het moeilijk is ingesleten patronen te doorbreken. Als het gaat om communiceren, als het gaat om begrenzen, als het gaat om balans tussen werk en privé. Als er niet een directe of urgente noodzaak is, dan is er over het algemeen ook geen prikkel om het management repertoire aan te passen. Eigenlijk jammer omdat groei en transformatie elementair zijn om effectief leiding te geven aan je hotel.

Opdracht

Leidinggeven aan anderen start met leidinggeven aan jezelf. Daar waar Machiavelli sprak over het intellect van de leider spreken anderen over het vermogen om te kunnen reflecteren. Misschien heb je als leidinggevende maar één simpele opdracht die uiteenvalt in drie delen:
1. Dagelijks werken aan je persoonlijke en professionele ontwikkeling
2. Goed luisteren en observeren zonder oordeel
3. Volharden en bij de les blijven

Veel managers proberen tot rust en inzicht te komen na werktijd, wat lastig is in een 24-uurs bedrijf. Of leidinggevenden leven van vakantie naar vakantie.  U als lezer waarschijnlijk niet maar u kent uw collega’s. De Horecava is achter de rug, een magere januarimaand misschien ook. Reflecteren was voor onder de kerstboom. We dagen je uit om de maand februari te werken aan je dagelijkse transformatie. Dat gaat in kleine en overzichtelijke stappen. Een paar voorbeelden:
• Op tijd vertrekken en op tijd aankomen
• Voorkomen dat het werk je overvalt en ruimte overhouden voor onverwachte zaken
• Op tijd naar huis want privéleven zonder te bellen in de auto en zonder radio
• Minimaal 2 taken per dag volledig met aandacht uitvoeren zonder afleiding
• Minder ongeduld in de morningmeeting
• Minimaal 3 x per week nee zeggen

De tweede opdracht zou over luisteren kunnen gaan. Niet over wat er allemaal gezegd wordt, dat weet je al. Het gaat om wat er niet gezegd wordt. Het gaat om de boodschappen die niet over tafel gaan maar onder de tafel gaan. Laat het MT maar even gaan, reageer niet voordat iedereen is uitgesproken. Stel je oordeel uit. Het hebben van geen mening is buitengewoon effectief als het gaat om het laten groeien van je team. Het bevordert autonoom denken en handelen, zorg gewoon dat je in de buurt bent.

Volharden en bij de les blijven heeft ook betrekking op de taakvolwassenheid van jezelf en je team. Een leidinggevende die bij de les blijft is een aangenamer leider om te volgen. Volharden in moeilijke situaties helpt om de soms hardnekkige patronen te doorbreken. Niemand wil overigens een GM die opgeeft. Je areamanager niet, de familie niet en de eigenaar ook niet.

Het intellect van de hotelmanager

Herman_Rijksen

Als manager in de hospitality heb je genoeg te doen. Enerzijds omdat het inherent is aan de sector, anderzijds omdat managers zich graag laten verleiden tot operationeel gedoe. Soms omdat het nodig is, soms omdat het ook leuk is. Het herinnert de manager aan de reden van zijn bestaan in het hotel.

Het aansturen van medewerkers, middle management, MT-leden, eigenaren, gasten of leveranciers is uitdagend en tijdrovend. Het wordt vooral meer tijdrovend wanneer management onvoldoende gebruik maakt van de kennis en kunde van de mensen om zich heen. Machiavelli wist het al in de 16e eeuw, toen er logementen, herbergen en doorwaadbare plaatsen waren. Het intellect van de leider lees je af aan het intellect van zijn hofhouding. Kortom, of je een handige of slimmer manager bent, leiden we meestal af aan het potentieel, de kracht en de slimheid van je managementteam. Ook in de 21e eeuw.

Taakvolwassenheid

Een onderschat begrip in het managen van een hotel is het begrip ‘taakvolwassenheid’. Het zegt iets over de combinatie van bekwaamheid en bereidheid. Het zegt iets of je team of individuele medewerker in staat is om:

• Een taak uit te voeren zoals afgesproken
• Een taak uit te voeren volgens de SOP’s
• Een taak uit te voeren binnen de tijd en volgens kwaliteit

Taakvolwassenheid zegt ook iets of je team bereid is om een taak op te pakken. Het zegt iets over zekerheid en over onzekerheid of motivatie. In een strategische teambijeenkomst verzuchtte een manager eens dat het allemaal zo moeizaam ging. Niet op tempo, niet volgens afspraak, met weinig passie en energie. Toen we haar vroegen of het MT al deze taken eigenlijk wel aankon, was het antwoord dat zij als GM daar wel vanuitging.  En op de vraag of iedereen alle veranderingen kon bijbenen was het antwoord dat ‘de hotellerie nooit stilstaat’ natuurlijk…

Inzicht

Een gemiddeld teamlid of medewerker is vaak geneigd om zaken en taken op te pakken. Omdat het leuk is of omdat het moet. Omdat je je GM niets kan weigeren. Omdat je beoordeling of promotie eraan komt. Omdat je wat hebt goed te maken. Het is niet vanzelfsprekend dat iemand zich bij elk verzoek of taal zich afvraagt: ‘kan ik dit wel?’, ‘ben ik gemotiveerd?’, of: ‘voel ik me zeker?’. Je kunt je afvragen of je dat altijd van een collega kan verwachten in een hiërarchische relatie. Wat je wel mag verwachten is dat een manager wel degelijk antwoord kan geven op die vragen. En vooral vóórdat je de taken delegeert. Dat inzicht gun je elke leidinggevende. Het op tijd bedenken wie je welke klus geeft, met welk doel en beoogd resultaat. Dat je even stilstaat bij wat je team eigenlijk allemaal al kan. En wat nog niet uit de vingers komt. Omdat het spannend is, of omdat het een nieuwe taak is. Dat je als manager even terugdenkt aan je eigen opleidingen en stages, in de bediening, housekeeping of front office. Dat het niet vanzelf ging.

Het intellect van de hotelmanager lees je niet alleen af aan het intellect van zijn of haar team. Een slimme manager verzamelt slimmere mensen om zich heen. Een slimme manager verduurt dat hij leidinggeeft aan collega’s die net even wat handiger zijn, net even wat creatiever of communicatiever.

Maar we weten ook dat een intelligente hotelmanager zelfbewust is en weet wat zijn eigen taakvolwassenheid is als het gaat om het leidinggeven aan een organisatie. Om met Machiavelli te spreken: het doel heiligt de middelen. Maar vooral het vermogen om te reflecteren op taakvolwassenheid.