‘Wij redden geen huwelijken…, maar het scheelt niet veel!’

conference-room-768441

Door Jaap Zijlstra

 

‘We moeten een oplossing hebben voor ons probleem’, zegt de directie. ‘En snel!’ Dit soort noodkreten krijgen we regelmatig binnen. Oké, misschien iets anders geformuleerd… Als we ons verdiepen in de organisatie van deze directeur, dan blijkt vaak de oplossing niet direct het verlengde van het probleem. Die ligt dieper. Het probleem volgens de directie is bovenstroom, terwijl wij denken dat het een samenspel is van boven- en onderstroom.

Veel bureaus pakken de onderstroom aan met persoonlijke coaching en teamontwikkeling. Andere bureaus komen met agenda’s, projecten, programma’s en structuren om de bovenstroom te verbeteren. Wij zijn er echter van overtuigd dat je pas effectief bent als je onder- en bovenstroom bij elkaar kunt brengen. Het maakt je team effectiever als je als manager de boven- en onderstroom met elkaar verbindt.

Qua timing is het natuurlijk jammer dat een directie ons pas inschakelt als de nood aan de man is. Hoe eerder we zaken bespreekbaar kunnen maken, des te beperkter blijft de schade. Kom ik zo nog op terug.

Als we kijken wat er aan de hand is, zien we vaak dat er sprake is van invloed van de bovenstroom op de onderstroom en andersom. Er zijn onuitgesproken conflicten (intermenselijke zaken in de onderstroom) en die blijken een belangrijke rol te spelen. Of er is onbesproken leed uit het verleden. Mensen zijn niet gekend en er is nog rouw en verdriet. Of er is sprake van loyaliteitsconflicten. Als het niet een plek krijgt dan gaat dat leiden tot ineffectiviteit in de uitvoering van het proces, tot problemen in de onderlinge samenwerking en discussie over inhoudelijke aspecten. Kortom: het heeft effect op de bovenstroom. Omgekeerd werkt dat ook zo. Wat in de bovenstroom niet goed is afgehecht kan een issue worden in de onderstroom.

Onbespreekbare bespreekbaar maken
Zo had ik onlangs een voorbeeld in een ziekenhuis waar een aantal artsen in een maatschap werken en een aantal collega-artsen in loondienst. Het kan zomaar zijn dat er in het ziekenhuis een issue ontstaat over geld, omdat we van de ene groep artsen een ander beeld hebben dan van de andere groep artsen, omdat ze op verschillende manieren betaald worden. Ik ben ervan overtuigd dat als je dit soort onderwerpen in teamverband of organisatie breed al aan de voorkant kan bespreken, dit aan de achterkant veel gedonder scheelt.

En nu kom ik even terug op wat ik in het begin zei over timing. Vergelijk het met een relatie die sleets wordt. Vaak wordt pas ingegrepen wanneer een van de twee een ander heeft. En dan is het te laat. In die zin zijn wij een soort relatietherapeuten die ervoor zorgen dat alles bespreekbaar wordt gemaakt. Wij redden geen huwelijken, maar het scheelt niet veel. Wij maken het onbespreekbare bespreekbaar. In sommige gevallen moet je dan noodgedwongen afscheid nemen van elkaar. In een huwelijk, maar ook zakelijk. Om de voortgang van het persoonlijk leven of van het bedrijf niet in de weg te zitten.

Het is net als een gezin waarbij alle kinderen vechten om de erkenning van de vader. In de bovenstroom ontstaat er gedoe over dossiers en portefeuilleverdeling. Eigenlijk gaat het erom: wie is nu het meest waardevol in de ogen van de baas. Als je hier heel open over bent zeggen wij dit ook tegen de leidinggevende: zet de mensen in jouw team op een rij en zet ze in volgorde van belangrijkheid in jouw ogen. Dat doet pijn en is ongemakkelijk. Maar het verklaart heel veel. Het verdriet van degene die achteraan staat en de opluchting van degene die vooraan staat en alles wat ertussen zit. Dan krijgt die emotie ook een plek in de bovenstroom. Je móet het bespreken met elkaar en er professioneel mee omgaan.

Er wordt mij vaak gevraagd: waar raken bovenstroom en onderstroom elkaar? Mijn antwoord is steevast: in het goede gesprek… In een relatie doe je dat aan de keukentafel. In een organisatie doe je dat aan de vergadertafel. Maar het verschilt eigenlijk niet van elkaar. Dat soort gesprekken zijn niet altijd makkelijk. Zeker niet voor betrokkenen. Als externe kan ik beter een observatie doen dan wanneer de voorzitter van de Raad van Bestuur er een doet. Bij hem speelt de hiërarchie een rol. Ik ben niet objectief, maar meervoudig subjectief. Ik kan me goed inleven in de verschillende perspectieven. Net als bij de relatietherapeut. Die helpt bij het naast elkaar zetten van beide perspectieven om tot een gezamenlijk doel te komen.

Tot slot raad ik aan om de tijd te nemen om thema’s uit de onderstroom te bespreken. We noemen dat scharreltijd. De tijd die je daarin investeert verdien je gemakkelijk terug door winst in de bovenstroom. Vergelijk het weer met de relatietherapeut. Door 5000 euro in hem te investeren, bespaar je 20 duizend euro aan advocaatkosten. Maar pas op! Interpreteer het woord scharreltijd goed als het om je privérelatie gaat. Anders heb ik het straks gedaan …!

Jaap Zijlstra
november 2018

Adaptief leiderschap wetenschappelijk benaderd

TQR plaatje Scriptie

Adaptief leiderschap wetenschappelijk benaderd

 

Door Thijs Quakkelaar

Voor mijn Master arbeid- en organisatiepsychologie aan de Radboud Universiteit in Nijmegen schrijf ik nu m’n scriptie. Het onderzoek daarvoor heb ik bij FProfs gedaan. Uit evaluaties van workshops en trainingen kreeg FProfs vaak terug dat er veel gebruikgemaakt wordt van adaptief leiderschap. Naar dit type leiderschap is nooit kwantitatief onderzoek gedaan. Is er een bepaalde stijging van adaptief leiderschap te zien na een workshop van FProfs? Er was nog geen ‘tool’ voor. Daarom ben ik aan de slag gegaan met de validatie van de (Engelstalige) vragenlijst die voorhanden was.

Eerst een voorbeeld om uit te leggen wat het verschil is tussen adaptief en technisch leiderschap is. Denk aan een ziekenhuis waar na een reorganisatie hetzelfde werk gedaan moet worden met minder mensen. Dus ook minder leidinggevenden die hun aandacht moeten verdelen over meerdere teams. Zij moeten controle houden én ervoor zorgen dat een team aan de slag kan, ook als de teamleider er niet is. Een technische oplossing zou dan zijn dat de teamleider z’n kantoor centraal zet en zegt: kom maar binnen als er iets is en ga maar weer als het kan. Een adaptieve benadering zou zijn dat de leidinggevende z’n teamleden beoordeelt op hun taakvolwassenheid. Wat heb je nodig om zelfstandig aan de slag te gaan? Zo geef je bijvoorbeeld aan mensen die heel taakvolwassen zijn de opdracht om iets vóór een bepaalde dag af te hebben, zonder dat daar veel instructie of begeleiding bij nodig is.

Terug naar de vragenlijst en mijn afstudeeronderzoek. Ik heb die vragenlijst door heel veel mensen laten invullen. Van de 30 vragen bleken er 27 goed toe te passen op twee dimensies:

Dimensie 1 meet adaptief leiderschapsgedragingen – je team inzetten, rekening houdend met de omstandigheden en situatie om tot de oplossing van een probleem te komen.

Dimensie 2 meet technisch leiderschapsgedragingen – manager zegt: ‘heb je problemen, dan los ik die voor je op …’

Uiteindelijk had ik een vragenlijst met 27 stellingen waarop gereageerd kon worden door het invullen van een antwoordschaal (in vijf stappen van helemaal eens tot helemaal oneens). Daaruit kwam een score voor adaptief en technisch leiderschap. Scoor je hoog op adaptief leiderschap, dan pas je de bijbehorende gedragingen vaak toe in de dagelijkse praktijk. Hetzelfde geldt voor technisch leiderschap en het daarbij behorende gedrag.

Mensen die hoog scoren op adaptief leiderschap zullen ook redelijk hoog scoren op technisch leiderschap, omdat bij sommige (eenvoudige) problemen de leider zijn autoriteit en expertise inzet en de oplossing aandraagt. Met deze vragenlijst kunnen we bepaalde effectmetingen gaan doen. Vóór de workshop een nulmeting, na de workshop een meting en dan een half jaar later nog een om te kijken of het blijft hangen. Tegelijkertijd gebruiken we de resultaten ook om de workshops van FProfs zelf te verbeteren. Daarnaast geeft het de leidinggevenden die deze vragenlijst hebben ingevuld inzicht in hun gedrag als leidinggevende. Het helpt hen om te focussen op hun ontwikkelpunten en te zien waar het juist goed zit.

 

Hebt u naar aanleiding van deze blog vragen? U kunt mij altijd bereiken via FProfs, tel. (085) 90 20 200.

Pitstop Maarsbergen

Opladen & bijtanken om vooruit te kunnen

B22E29D9-84B8-4B7F-BFEB-230E9FE24EE4

Uitwisseling zoeken om scherp te blijven. Persoonlijk repertoire verbreden en eigen leiderschap versterken. Elkaar ontmoeten, sparren, leren van en met elkaar. Dát zijn de redenen voor u om een pitstop te maken bij FProfs op Landgoed Maarsbergen. In leer- en intervisiegroepen van 6 tot 8 deelnemers, 5 bijeenkomsten in een jaar. Directeuren, managers en professionals die behoefte hebben om geregeld off-site te reflecteren op hun werk en de lastigheden die ze daarin tegenkomen. Uiteraard begeleid door de professionals van FProfs.

 

We starten op 10 oktober met de eerste groep en telkens een maand later een volgende. Bekijk de pdf voor alle informatie en doe mee. Mail naar info@fprofs.com en we nemen contact op. Of bel +31(0) 85 90 20 200.

Gulle collega’s  

 

Foto gulle gever

Wie kent het niet, dat de dag om is en je ’s avonds nog de administratie zit te doen of een stuk voor te bereiden omdat je er overdag niet aan toegekomen bent. De dag van een leidinggevende bestaat veelal uit een aaneenschakeling van grote en kleine dingen; praten, overleggen, verbinden, mensen aan het werk houden, keuzes maken, voorbereiden, verantwoorden en zakendoen. Niet groots en meeslepend, maar keihard werken om alle ballen in de lucht te houden. Daar is meestal weinig ruimte voor reflectie om te zien of de manier waarop je de dingen doet wel de meest handige of effectieve is. Sterker nog, de meeste leidinggevenden die we tegenkomen weten ergens wel waar het anders, beter of effectiever zou kunnen, maar komen er toch niet toe om het anders te doen.

Het vraagt moed om werkelijk te veranderen. Je betreedt onbekend terrein en de omgeving zit er lang niet altijd op te wachten. We zijn gewoontedieren. Daarbij is makkelijker om het kantoor anders in te richten of een procedure aan te passen, dan om veranderingen aan te brengen in je gedrag of zienswijze teneinde de effectiviteit van je handelen te vergroten. Bovendien gaat het meestal niet alleen maar om jezelf, maar betreft het disfunctionele patronen waar je met je team, collega’s of leidinggevende in terecht komt. Dan moet je iets aanspreken of uitspreken. Maar ook je eigen gedrag of blinde vlek bespreekbaar durven maken. Geen sinecure voor de meesten van ons.

Daarbij heb je meestal reden om te doen hoe je het doet. Je vermijdt er ongemak mee, organiseert je kwetsbaarheid weg. In elk geval blijf je in je comfortzone. Dat gaat vanzelf. Om te doorbreken dat je blijft doen wat je altijd doet heb je daarom niet alleen moed nodig, maar vooral de mensen met wie je werkt. Dus gaat het in onze programma’s nadrukkelijk ook steeds om de vraag hoe je ondersteuning vraagt en geeft bij het behalen van je doelen. Hoe je elkaar kunt vinden en versterken.

Dat gaat niet vanzelf. Het vraagt commitment en oefening om met elkaar een team te worden waarin je dat kunt:

• Collega’s vragen jouw coach te zijn op de terreinen waar je wilt ontwikkelen.
• Een team met gulle collega’s die je aanspreken.
• Samen training volgen die je voldoende ruimte voor uitwisseling en      reflectie biedt.
• Een leidinggevende zijn die voldoende productief ongemak durft te creëren om je mensen in beweging te zetten.
• Heidagen waarin het niet alleen gaat over de business, maar ook over hoe jullie het met elkaar doen.

Dat is geen luxe, maar bittere noodzaak om de kwaliteit van leiderschap en samenwerking voortdurend te verbeteren.

Echte verandering komt zelden voort uit nog harder werken. Maar wel uit het vermogen om er regelmatig uit te stappen om te zien of je nog de goede dingen aan het doen bent. En vooral door hulp te vragen en het vermogen te ontwikkelen om elkaar scherp te houden. Dagelijks ervaren we hoeveel het oplevert als teams daadwerkelijk met elkaar aan het werk gaan om beter te presteren. En daarmee efficiënter en effectiever gaan samenwerken. Om ambitieuze doelen te behalen móet je investeren in de kwaliteit van je samenwerking.

 

Utrecht, 20 maart 2018

Cornalien Stolker is partner bij FProfs

Hoe houd je de millennial bij je organisatie!

Foto Millennials

De werkloosheid is de afgelopen 10 jaar niet zo laag geweest als het begin van 2018. Na een langdurige periode van een overschot aan jonge starters op de arbeidsmarkt zijn de rollen nu omgedraaid! Er is definitief sprake van spanning op de arbeidsmarkt. Werkgevers leveren inspanningen om millennials aan zich te binden. Het besef dat deze jongere werknemers een uitstekende en broodnodige aanvulling zijn op meer ervaren en kundige krachten is wijdverspreid.[1] Ontwikkelingen volgen elkaar binnen bedrijven in een rapper tempo op. Er is behoefte aan dynamiek binnen de organisatie om deze processen te beheersen en op toekomstige uitdagingen te anticiperen. Tegenwoordig vraagt ruim een derde van de vacatures om ‘minder dan 2 jaar werkervaring.’[2]

Noodzaak voor een nieuw paar ogen

Nieuwe, talentvolle en jonge mensen op de werkvloer geven impulsen aan vernieuwing en verandering. We zien versnelling en progressie wanneer deze generatie aan boord komt. We zien ook spanningen en ongeduld. Natuurlijk missen millennials relevante ervaring en weten ze nog niet goed hun kennis toe te passen in de praktijk. Daar staat tegenover dat ze met een open en nieuwsgierige blik naar bestaande systemen en ontwikkelprocessen kijken. Elke organisatie van formaat maakt gebruik van een ‘young talent pool’ om jong talent aan zich te binden. Dit gebeurt met wisselend succes. Onderzoek naar de oorzaken van dit probleem volgen elkaar in recordtempo op. Berenschot, Monsterboard, Reat en Young Capital hebben elk een onderzoek rondom HR en talent gedaan. Dat geeft de behoefte en noodzaak aan.

Organisaties verwachten dat nieuwe krachten zich schikken naar de huidige organisatiecultuur. Ze voeren taken uit met minimale impact en voelen zich niet op hun plek. Het benutten van het potentieel is een uitdaging. Uit onze praktijk blijkt dat millennials flexibel en adaptief zijn in veranderende omgevingen. Bij de ontwikkeling en uitvoering van een veranderproces blijken millennials veelal vooraan te staan en in hun kracht te komen. Met enthousiasme en gezonde idealen. Zij kunnen dus prima meedenken op strategisch niveau. De managers die dat begrijpen en begeleiden zijn beduidend succesvoller.

Toon en taal van talenten

Om talenten te laten floreren in de organisatie moet men kennisnemen van hun wensen en behoeften ten aanzien van werk.  De mogelijkheden die je hen biedt moeten daarmee in lijn zijn. Gezien de huidige situatie op de arbeidsmarkt is het interessant deze verwachtingspatronen scherp op het netvlies te krijgen om successen te boeken.[3] Niet alleen gedurende de zoektocht naar talenten. Ook om ze in de eerste fase van de carrière optimaal te laten groeien en presteren. Een initiële investering in de ontwikkeling van de starter creëert op termijn waarde voor de organisatie. In de praktijk blijkt er veelvuldig sprake van frictie doordat wederzijds onbegrip ontstaat tussen werkgever en werknemer. De kern ligt in de interpretatie van verwachtingen en het ontbreken van een gemeenschappelijke taal.

Motivatie van de millennial

Uit promotieonderzoek van dr. Stephan Corporaal komt naar voren dat de belangrijkste drijfveren van deze generatie zijn: ontwikkelingsmogelijkheden en het leren van nieuwe skills en vaardigheden.[4] Ter ontwikkeling zullen de professionals uit hun comfortzone moeten stappen. Dat is een uitdaging en geeft mogelijk onzekerheid over hun eigen kunnen op de werkvloer. Richtlijnen en een kader bieden de millennial houvast. Ontwikkelen wordt binnen de geschapen grenzen gestimuleerd. Om verder te groeien is het ontvangen van feedback essentieel.[5] Dit staat enigszins op gespannen voet met de behoefte aan erkenning en de wil om indruk te maken. ‘Wat wil mijn werkgever nu precies van mij’, blijft hierdoor een prangende vraag. Gerichte feedback als antwoord op deze vraag maakt het verschil.

Om starters initieel binnen de organisatie te krijgen is een goed startsalaris een vereiste. Ondanks de behoefte tot groei en ontwikkeling speelt het salaris wel degelijk een rol. Wanneer de werkgever zorgt dat millennials ook bij (goed) functioneren een stap maken in het salaris creëert dit erkenning. De millennial voelt zich gezien en merkt dat hij of zij groeit.

Daarnaast zijn zekerheid, flexibiliteit en vrijheid belangrijke waarden voor de jongeren. Toch vaak niet op de manier zoals de werkgever ze beschrijft. De jongere creëert zijn eigen zekerheid door het leren van nieuwe vaardigheden en het studeren op nieuwe kennis. Dit is een andere dan de gangbare zekerheid in de vorm van een vast contract.[6] Daarbij speelt flexibiliteit in de invulling van werkuren en de mogelijkheid om deels thuis te werken een rol. Millennials zijn gedreven voor het leveren van resultaten en goed werk waar ze op worden beoordeeld, in plaats van een beoordeling naar de gemaakte werkuren en tijden. Het vertrouwen van de werkgever krijgen om zelfstandig aan het werk te gaan biedt vrijheid om zelf de volgorde van werkzaamheden te bepalen. Deze factoren zijn met elkaar vervlochten en niet los te benaderen. Ergo, vrijheid wordt niet gezien als de mogelijkheid álles zelfstandig naar eigen inzicht te doen. Hier komen de duidelijke grenzen en kaders weer in beeld. Het gaat om een juiste mix van vrijheid en verbondenheid.

Wanneer de nieuwe werknemer toetreedt tot de organisatie is het verstandig in samenspraak aan de slag te gaan. Een millennial die de juiste handvatten krijgt aangereikt maakt hoogstwaarschijnlijk een vliegende start. Deze is waardevol voor de organisatie. Het zetten van een stip op de horizon is een uitgangspunt. Evenals de eerdergenoemde kaders waarbinnen de millennial aan de slag kan.

Doseren, doseren, doseren!

Maak de millennial ervan bewust dat de leercurve bij elke nieuwe start erg hoog ligt en hij of zij leert doseren. Niets is schadelijker dan een starter die twee stappen te snel wil zetten en zich vervolgens vergaloppeert. Met de overgang naar een nieuwe omgeving van student naar werkende wordt er veel gevraagd van het adaptieve vermogen. Niet voor niks stellen specialisten tegenwoordig dat er in de bewijsdrang van de ambitieuze starter al een verhoogd risico op een burn-out schuilt.[7] Tegelijkertijd kan men deze enorme drive, mits gedoseerd, aanwenden voor een snelle ontwikkeling en aanpassing. Blijf als werkgever verwachtingen temperen en stel duidelijk dat eenieder fouten maakt, zeker in het begin. Resultaten volgen vanzelf, afgeleverd werk zal en behoeft niet direct perfect te zijn.

Tot slot is het goed voor beide partijen te realiseren dat juist de toegevoegde waarde ligt in het feit dát er een open jonge blik is en er nog niet teveel in de zo verlangde kaders wordt gedacht. Deze creatieve en frisse kijk vanuit de nieuwkomer is juist behulpzaam binnen de organisatie. Wanneer de starter op deze manier zijn eigen podium krijgt zal deze zich erkent en gewaardeerd voelen. De kans dat deze professional van de organisatie wegloopt wordt beduidend kleiner. Zo haalt de werkgever maximaal profijt uit zijn kracht.

Michiel Evers is consultant bij FProfs en een millennial (’90).

[1] J. Leupen en L. van der Leij, ‘Jong talent is gewilder dan ooit’, Amsterdam, Financieel Dagblad 6 mei 2016

[2] YouGov, ‘World of Work’, Amsterdam, kwantitatief onderzoek Monsterboard, juni 2016

[3] Prof. dr. S. Dhondt, ‘New generation recruitment guide Young Capital’, Hoofddorp, Young Capital 2017, pag. 16-18

[4] Dr. S. Corporaal, ‘Gezocht: duidelijkheid, structuur en ontwikkeling’, Heerlen, proefschrift Open Universiteit 2014, pag. 145-148

[5] A. Dieman, ‘Wat wil de millennial?’, Amsterdam, Financieel Dagblad 1 juni 2017

[6] Reputation Leaders, ‘De carrières van millennials: een visie op 2020’, Diemen, onderzoek Manpower Group 2016, pag. 10

[7] Dr. Thijs Launspach, ‘Pijnpunten bij millenials’, Amsterdam, lezing Universiteit van Nederland 2017