Verandermanagement: onderstromen in je hotel

IMG_6275

De grootste vergissing die je als manager kunt maken is een adaptieve uitdaging aangaan met een technische oplossing. Ronald Heifetz, een Amerikaanse professor op het gebied van veranderkunde beaamt dat in zijn onderzoeken. Het is een boute stelling. En een die zeer relevant is in deze tijd. De kern zit in een duidelijk beeld van wat voor een soort verandering er gaande is.

Adaptief of technisch

Veranderingen kunnen in twee soorten worden onderscheiden. Ten eerste is er het ‘technisch probleem’. Deze zijn enkelvoudig, makkelijk(er) te herkennen en vaak van buiten- of bovenaf op te lossen. Bijvoorbeeld de uitvoering van een verbouwing, het aanpassen van de SOP’s of het trainen van personeel. Deze uitdagingen vragen een slimme, logische oplossing. Yieldmanagement, de capex op orde, mensen op de goede plaats. Op zichzelf staand kunnen deze problemen natuurlijk ook ingewikkeld zijn. Toch is zowel probleem als oplossing relatief helder te duiden en te organiseren.

Ten tweede zijn er ‘adaptieve uitdagingen’. Dit zijn uitdagingen die vragen om ander gedrag en een andere houding van jou, je management en je medewerkers. Het gaat dan om een andere manier van werken of samenwerken. Het raakt de cultuur, het vraagt om het loslaten van het verleden. Het gaat over leiding geven of volgen. Uiteraard om te komen tot een beter product of gastbeleving. Deze uitdagingen zijn moeilijker te beschrijven en vooral ook moeilijker te realiseren. Dat vraagt extra oplettendheid van elke hotellier. Vaak weet je dat je iets moet, maar het antwoord is nog niet helder.

Dit type uitdagingen wordt in een wereld van onderscheidende gastbeleving, continu verbeteren en vernieuwing steeds belangrijker. Deze ontwikkelingen vragen voortdurend om een andere manier van kijken naar de dienstverlening, de behoefte van de klant en de eigen rol in het voorzien van die behoefte. Leiders zullen in toenemende mate het vermogen moeten ontwikkelen om adaptieve uitdagingen effectief op te pakken.

Op het balkon

Om een adaptieve uitdaging te herkennen is het belangrijk dat je zowel ‘op het balkon’ kan staan als ‘op de dansvloer’. Dat betekent dat je je richt op operationele zaken en tegelijkertijd de ‘onderstroom’ kunt observeren en analyseren. Wat is er écht aan de hand? Wat speelt er onderhuids? En wat wordt er vooral níet gezegd? Het is zoeken naar de verandering die onder het gedoe werkelijk aan de orde is. Is de verbinding met de brand verdwenen? Hebben teams meer regelruimte en verantwoordelijkheid nodig? Moet er een belangrijk besluit genomen worden? Of is het belangrijk om de samenstelling van je team te veranderen?

Vaak zijn verandervraagstukken deels technisch en deels adaptief. Het is essentieel om die verschillende elementen te herkennen en te scheiden. Een voorbeeld: Een hotel sluit aan bij een keten. De huidige systemen worden vervangen door een nieuwe standaard. Medewerkers vinden het maar gedoe. Zelfs na trainingen worden de systemen niet goed gebruikt. De technische oplossing is een aanpassing van het systeem zijn. Of meer training. De adaptieve uitdaging is een andere. Medewerkers voelen zich wellicht niet serieus genomen door het verplichte karakter van een systeem dat in hun ogen minder is dan hun eigen systeem. Zo’n bron van weerstand wegnemen met een training helpt niet. Het vraagt om een andere oplossing.

Naar een aanpak

Adaptieve uitdagingen herken je als hardnekkige situaties. Terugkerend en lastig., Situaties als ruzies tussen sales en operations. Achterblijvende productiviteit of een verpeste sfeer in een team. Deze hardnekkige situaties herken je aan medewerkers of managers laten ander gedrag zien dan wat ze belangrijk zeggen te vinden. Of wanneer een zogenaamde ‘olifant in de kamer’ voelbaar is. Een bron van ergernis en onveiligheid, die voor iedereen bekend maar tegelijkertijd onbespreekbaar is.

Als je blijft doen wat je deed, blijf je krijgen wat je kreeg. Als GM ben je onderdeel van het systeem. En daarmee ben je zowel onderdeel van het probleem als de oplossing. Een adaptieve uitdaging aangaan doe je door in kaart brengen hoe je zelf de ongewenste situatie in stand houdt. Door gericht ander gedrag te vertonen roep je ongemak op bij je team. Dit ongemak zet mensen aan het denken en dingen in beweging.. De kunst is dit ongemak vooral te timen en te doseren. En jouw eigen ongemak zelf te verduren. Dat is adaptief leiderschap.

Van strategie naar implementatie

IMG_5476

Laten we beginnen met de opmerking: “een goed begin is het halve werk”, waarmee we maar willen zeggen hoe belangrijk een goede strategie is voor een organisatie met groeiambitie. Je strategie geeft focus en richting voor die ambitie. Het helpt om alle neuzen dezelfde kant op te krijgen en om met elkaar de prestaties in je team of organisatie omhoog te brengen. En dáar zit dan ook de andere helft van het werk. Want de neuzen staan meestal niet zomaar dezelfde kant op.

Medewerkers en leidinggevenden bewegen niet altijd zomaar mee met de koers die directie en MT hebben bedacht. Hoewel we altijd zoeken naar een waarde-gedreven strategie, betekent het toch voor de medewerkers dat er zaken anders moeten. Het ingewikkelde is dan meestal dat met de nieuwe koers ook ander gedrag van de medewerkers wordt gevraagd. Met andere woorden het stelt hen voor een adaptieve uitdaging. Niet alleen de organisatie verandert, zij moeten ook veranderen. Sterker nog, wat we vaak vergeten is dat we zelf ook moeten veranderen om de nieuwe koers te varen.

Het managen en oplossen van problemen en vraagstukken in de bovenstroom lukt meestal wel. Daar ben je voor besteld als manager. Maar hoe manage je de tegenkrachten die gaan spelen in de onderstroom; daar waar normen en waarden onder druk komen staan, waar oud gedrag niet meer volstaat, waar een andere “wie zijn we en wat staat ons te doen” geldt? Als je niet uitkijkt heb je het alleen maar over ‘weerstand’ tegen de koerswijziging, maar juist het oog en oor hebben voor die weerstand levert informatie op over wat je nog te doen hebt om iedereen mee te krijgen.

Enerzijds vraagt het om inzoomen; hoe zit het met de taakvolwassenheid van je medewerkers, wat hebben ze nog te doen, heb je er vertrouwen in? Je moet als het ware tussen hen instaan om te ervaren waar de angels zitten en wat er gaande is. En tegelijkertijd is het nodig om uit te zoomen en het grotere geheel te blijven zien; bewegen we in de goede richting ondanks de weerbarstigheden die we tegenkomen, waar zitten onze valkuilen en hardnekkige patronen?

Je ziet vaak je organisatie terugvallen in oude en bekende patronen van ja-zeggen en nee-doen, van alles bediscussiëren of bijvoorbeeld een eilandjes-cultuur waar ieder zijn eigen ding doet. Herkenbaar? En voor je het weet schiet je zelf ook in oude patronen die de verandering niet echt ondersteunen. Het is dan nodig om de verandering te faciliteren vanuit het referentiekader dat hoort bij de nieuwe strategie, met open oog en oor voor hardnekkige patronen en neiging tot terugvallen. Ook bij jezelf.

De vragen waar je je als leidinggevende voor gesteld ziet, zijn:
• Hoe krijgen we ze mee? Of hoe krijgen we alle neuzen dezelfde kant op?
• Hoe zorgen we nou dat we met zijn allen die adaptieve uitdaging aangaan die nodig is om de nieuwe koers te varen? En dan inclusief mezelf, het MT, onze medewerkers en onze klanten?
• Hoe zorgen we dat medewerkers groeien in hun nieuwe rol en ook in nieuwe taken een taakvolwassenheid ontwikkelen waar je van op aan kunt?
• Hoe maken we de emoties waar deze verandering mee gepaard gaat productief, zodat het ons helpt in de richting van ons doel?
• Hoe zorgen we dat we onderweg geen mensen verliezen of soms juist dat we sommige mensen op een goede manier achter ons laten?

Naast het inhoudelijk helpen formuleren van de richting zijn het vooral dit soort vragen waarmee we organisaties en ondernemingen begeleiden. Want het managen van al die onzichtbare dynamieken in de onderstroom is weliswaar niet gemakkelijk, het is zeker mogelijk gebleken.

 

Cornalien Stolker