Focus en tweehandigheid

IMG_9103

We leven in turbulente tijden. Stilstaan is meer dan voorheen achteruitgang. AirB&B en hele golven internetbemiddelaars verstoren de hospitallity markt. Op sourcing vlak is goed personeel vinden lastig en goed personeel houden vaak nog een grotere uitdaging. De vergrijzing in west Europa wordt voelbaar. Jongeren lijken meer prikkels nodig te hebben om geboeid en scherp te blijven in de banen waarin je ze met zo veel overgave hebt opgeleid. Daarnaast worden ook gasten veeleisender en ligt elke misser meteen op straat via de sociale media. Als je niet oppast ben je als manager daardoor elk moment van de dag bezig met puinruimen en operationele zaken.

Maar je weet dat je verantwoordelijkheden breder liggen. Je moet niet alleen werken in de zaak maar zeker ook aan de zaak. Omdat stilstand meer dan ooit achteruitgang is, kan het immers niet zo zijn dat het managen van de toekomst bijzaak wordt. Omdat operationele missers meteen zichtbaar zijn en de ‘pijn’ meteen gevoeld wordt, is de natuurlijk reactie echter toch vaak om het werken aan de toekomst maar een weekje uit te stellen. En al die weekjes worden soms zo maar een heel seizoen.

Professor Birkinshaw heeft er mooie artikelen over geschreven. Ze gaan over ambidexterity, over tweehandigheid. Over het feit dat je als manager met de ene hand operational exellence moet realiseren in je bestaande activiteiten en met je andere hand bezig moet zijn met de kansen in de toekomst. Hij geeft aan dat je niet de enige manager bent die het lastig heeft met het verdelen van de aandacht over heden en toekomst. Het heeft ook te maken met het feit dat exploreren en exploiteren van business zulke andere vaardigheden vergen. Ambidextrous managen gaat daardoor niet vanzelf.

Wij faciliteren doorbraken in besluitvorming en bij het implementeren van change-for-growth. Regelmatig worden we geconfronteerd met de dominantie en de opdringerigheid van operationele problemen. We zien dat het vaak lastig is consequent en voldoende bezig te blijven met de toekomst. Soms zit dat in het ontbreken van ervaring bij het management en dus in het leiderschap, maar ook ontbreekt vaak de tooling. Management instrumenten om jezelf en je mensen gefocust te houden op de zaken die ‘na morgen’ van belang zijn. Handvatten om de veranderagenda, die je organisatie verder moet brengen, steeds paraat te hebben. Instrumenten die je helpen ook met ‘de andere hand’ gefocust te blijven bewegen.

Opdracht

Wij werken zelf vaak met strategy mapping om de strategische focus compact te verwoorden en visueel inzichtelijk te maken. De principes zijn bedacht en mooi beschreven door Kaplan en Norton. Bijvoorbeeld in hun artikel uit 2000 in HBR: Having trouble with your strategy? Then map it.

De vraag is eerst of je sowieso voor jezelf paraat hebt wat je lange termijn agenda is?

Heb je paraat wat je met je organisatie wilt bereiken op een termijn van 2 tot 5 jaar?

Heeft je management team paraat wat ze gezamenlijk willen of moeten bereiken in die periode?

Is het duidelijk wat je organisatie perse goed moet doen om de doelen te behalen?

Heb je samen paraat wat de kritische succesfactoren zijn die èn grote impact hebben èn ook daadwerkelijk door jou en je collega’s beïnvloed kunnen worden?

En dan tot slot: houden jullie elkaar scherp op de voortgang op die onderwerpen?

 

Steeds weer blijkt het handig en ontzettend verhelderend om de vragen die hier boven staan gezamenlijk te beantwoorden. Dat is de opdracht. Het beantwoorden van de vragen en het samenvatten in zo’n map is geen rocket science. Voor zo’n strategy map moet je 2 of 3 keer een half dagje gezamenlijk gaan zitten en daarna heb je focus voor een hele periode.

Focus op de noodzakelijkste strategische veranderingen en de progressie die je als organisatie over een langere termijn wilt bereiken. Focus op die zaken die je als manager ook in beweging te houden hebt naast de dagelijkse operatie. Focus die je ook door kan vertalen naar bijdragen die je van elke medewerker verlangt.

 

Leestips:

1. Julian Birkinshaw and Christina Gibson; Building ambidexterity into an organisation, MIT Sloan mgt review, Vol 45 no 4.

2. Robert S. Kaplan and David P. Norton; Having trouble with your strategy? ; Harvard business review, 2000

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *