Focus en tweehandigheid

IMG_9103

We leven in turbulente tijden. Stilstaan is meer dan voorheen achteruitgang. AirB&B en hele golven internetbemiddelaars verstoren de hospitallity markt. Op sourcing vlak is goed personeel vinden lastig en goed personeel houden vaak nog een grotere uitdaging. De vergrijzing in west Europa wordt voelbaar. Jongeren lijken meer prikkels nodig te hebben om geboeid en scherp te blijven in de banen waarin je ze met zo veel overgave hebt opgeleid. Daarnaast worden ook gasten veeleisender en ligt elke misser meteen op straat via de sociale media. Als je niet oppast ben je als manager daardoor elk moment van de dag bezig met puinruimen en operationele zaken.

Maar je weet dat je verantwoordelijkheden breder liggen. Je moet niet alleen werken in de zaak maar zeker ook aan de zaak. Omdat stilstand meer dan ooit achteruitgang is, kan het immers niet zo zijn dat het managen van de toekomst bijzaak wordt. Omdat operationele missers meteen zichtbaar zijn en de ‘pijn’ meteen gevoeld wordt, is de natuurlijk reactie echter toch vaak om het werken aan de toekomst maar een weekje uit te stellen. En al die weekjes worden soms zo maar een heel seizoen.

Professor Birkinshaw heeft er mooie artikelen over geschreven. Ze gaan over ambidexterity, over tweehandigheid. Over het feit dat je als manager met de ene hand operational exellence moet realiseren in je bestaande activiteiten en met je andere hand bezig moet zijn met de kansen in de toekomst. Hij geeft aan dat je niet de enige manager bent die het lastig heeft met het verdelen van de aandacht over heden en toekomst. Het heeft ook te maken met het feit dat exploreren en exploiteren van business zulke andere vaardigheden vergen. Ambidextrous managen gaat daardoor niet vanzelf.

Wij faciliteren doorbraken in besluitvorming en bij het implementeren van change-for-growth. Regelmatig worden we geconfronteerd met de dominantie en de opdringerigheid van operationele problemen. We zien dat het vaak lastig is consequent en voldoende bezig te blijven met de toekomst. Soms zit dat in het ontbreken van ervaring bij het management en dus in het leiderschap, maar ook ontbreekt vaak de tooling. Management instrumenten om jezelf en je mensen gefocust te houden op de zaken die ‘na morgen’ van belang zijn. Handvatten om de veranderagenda, die je organisatie verder moet brengen, steeds paraat te hebben. Instrumenten die je helpen ook met ‘de andere hand’ gefocust te blijven bewegen.

Opdracht

Wij werken zelf vaak met strategy mapping om de strategische focus compact te verwoorden en visueel inzichtelijk te maken. De principes zijn bedacht en mooi beschreven door Kaplan en Norton. Bijvoorbeeld in hun artikel uit 2000 in HBR: Having trouble with your strategy? Then map it.

De vraag is eerst of je sowieso voor jezelf paraat hebt wat je lange termijn agenda is?

Heb je paraat wat je met je organisatie wilt bereiken op een termijn van 2 tot 5 jaar?

Heeft je management team paraat wat ze gezamenlijk willen of moeten bereiken in die periode?

Is het duidelijk wat je organisatie perse goed moet doen om de doelen te behalen?

Heb je samen paraat wat de kritische succesfactoren zijn die èn grote impact hebben èn ook daadwerkelijk door jou en je collega’s beïnvloed kunnen worden?

En dan tot slot: houden jullie elkaar scherp op de voortgang op die onderwerpen?

 

Steeds weer blijkt het handig en ontzettend verhelderend om de vragen die hier boven staan gezamenlijk te beantwoorden. Dat is de opdracht. Het beantwoorden van de vragen en het samenvatten in zo’n map is geen rocket science. Voor zo’n strategy map moet je 2 of 3 keer een half dagje gezamenlijk gaan zitten en daarna heb je focus voor een hele periode.

Focus op de noodzakelijkste strategische veranderingen en de progressie die je als organisatie over een langere termijn wilt bereiken. Focus op die zaken die je als manager ook in beweging te houden hebt naast de dagelijkse operatie. Focus die je ook door kan vertalen naar bijdragen die je van elke medewerker verlangt.

 

Leestips:

1. Julian Birkinshaw and Christina Gibson; Building ambidexterity into an organisation, MIT Sloan mgt review, Vol 45 no 4.

2. Robert S. Kaplan and David P. Norton; Having trouble with your strategy? ; Harvard business review, 2000

Familiebedrijf en continuiteit

IMG_3958

Veel hotels en restaurants zijn familiebedrijven. Gerund door families, gesticht door families, onder toezicht van families of opererend in vastgoed van families. Werken binnen de (eigen) familie of voor een directeur eigenaar kent een andere dynamiek dan werken voor een onderneming waarvan bij het eigenaarschap niet meteen een familienaam of een gezicht opduikt.

Familiebedrijven hebben een goede reputatie. Ze zijn vaak meer op de lange termijn georiënteerd. Ze zijn loyaler naar medewerkers, leveranciers en klanten dan de gemiddelde onderneming. Daarnaast kunnen ze sneller strategische besluiten nemen, omdat eigendom en besturing dicht op elkaar zitten of samenvallen.

Als je zelf niet de (enige) eigenaar bent, maar je mag wel (een deel van) zo’n familiebedrijf leiden, dan is dat echter niet altijd eenvoudig. Dezelfde betrokkenheid die het schakelen zo makkelijk maakt, kan een planmatig werkende manager soms ook aardig demotiveren. Soms worden besluiten buiten je om genomen, terwijl je wel verantwoordelijk blijft voor de gevolgen. Soms worden besluiten op basis van emoties genomen die nobel en oprecht zijn, maar zakelijk in jouw ogen niet business-wise. Aan de andere kant zie je de eigenaar worstelen met de balans tussen flexibel ondernemerschap en verzakelijking voor groei en continuïteit.

Wij faciliteren doorbraken in besluitvorming en helpen bij het implementeren van change-for-growth. Regelmatig worden we geconfronteerd met ongemak dat in de samenwerking tussen management en eigenaar of in de samenwerking tussen generaties eigenaren kan sluipen.

Dat ongemak ontstaat namelijk vooral bij groei. Als door de aantallen medewerkers de lijnen langer worden en naast ondernemen het managen ook een kritische succesfactor wordt. Het betekent zeker niet dat ondernemers geen goede managers zouden kunnen zijn, maar wel dat meer uit het hoofd op papier moet en dat verantwoordelijkheden zich lastig laten delegeren zonder de bijbehorende bevoegdheden. Loslaten, minder dirigeren, meer delegeren, strakker communiceren, duidelijker zijn en transparantie over rollen, taken en besluiten zijn allemaal zaken die aan de orde zouden moeten komen tussen eigenaren en hun managers en tussen DGA’s en hun opvolgers.

Opdracht

Wij werken zelf vaak met protocollen om naast de rationele argumenten ook de meer gevoelgerelateerde en (familie)waardengerelateerde aspecten van samenwerking en besluitvorming op tafel te krijgen. In een managementprotocol of een familieprotocol draait het om consensus over gewenste en ongewenste situaties en gewenst en ongewenst gedrag. De protocollen worden bij voorkeur opgesteld als er nog geen of nog geen contraproductieve wrijving is. Ze dienen om in redelijkheid op terug te kunnen vallen als samenwerking ongemakkelijk dreigt te worden.

Bij familieprotocollen gaat het naast zeggenschap en opvolgingsprincipes ook over familie in de zaak en de positie van de ‘koude kant’. Bij managementprotocollen gaat het naast verantwoordelijkheden en bevoegdheden ook over communicatie binnen en buiten het bedrijf, inzicht in cijfers en de omgang met verschillen van mening. De protocollen komen tot stand door vanuit veel historische voorbeeldsituaties en ‘what if scenario’s’ naar algemene richtinggevende afspraken te komen.

 

De vraag is eerst of je sowieso voor jezelf paraat hebt waar de schoen af en toe wringt?

Weet je wat je zelf wil en wat je onwenselijk vindt voor jezelf en voor de organisatie?

Heb je paraat wat er nu al vast ligt? In statuten, oude protocollen of managementcontracten?

Is het duidelijk wat de lange termijn doelen van de onderneming en van de (mede)aandeelhouders zijn en welke rol je daarin geacht wordt te spelen?

En dan tot slot: met wie moet je uiteindelijk aan tafel om protocollen af te spreken die betekenis zullen hebben als de spanning oploopt?

 

Steeds weer blijkt het verhelderend en voorkomt het een hoop ‘gedoe’ als in rustiger tijden besproken wordt wat de uitgangspunten zijn wanneer het er echt op aan komt. Dat is de opdracht. Bedenk en bespreek samen zoveel mogelijk potentieel ongemakkelijke situaties. Neem daar de tijd voor. Liefst buiten de dagelijkse setting en met een onafhankelijke derde als procesbegeleider en samenvatter. Vat de afspraken en uitgangspunten samen. Check of wat je afspreekt juridisch en fiscaal kan. Stel waar nodig bij en leg vast in een gezamenlijk getekend protocol. Een intentiebeschrijving die richting geeft en handvat biedt voordat het narrig wordt en voordat zaken onnodig stuk lopen door misverstanden en onnodig ingegraven (emotionele) posities.

Verandermanagement: perspectieven

IMG_5563

De hotelmarkt is flink in beweging. Die beweging wordt ingezet door een sterk veranderend concurrentieveld en de noodzaak om de onderneming te blijven aanpassen aan de omgeving. De inzichten van Darwin zijn meer waar dan ooit: Het zijn niet de sterksten die overleven, maar degenen die zich het beste aanpassen aan de omgeving’. Verandermanagement is niet meer een ‘nice-to-have’ of tijdelijke competentie die ingehuurd kan worden indien nodig. Het is een cruciale factor, die het succes van een hotel over langere tijd bepaalt. Als eindverantwoordelijken van je hotel(s) dien je zelf daarom over voldoende verandervermogen te beschikken. Maar wat is dat dan?

Perspectieven op verandering

De Nederlandse wetenschapper De Caluwe heeft een uitgebreide samenvatting gemaakt van verschillende perspectieven op verandering. Deze perspectieven zijn samengevat in wat we nu kennen als ‘de kleuren van De Caluwe’. Hij beschrijft verandering achtereenvolgens als een:
• planmatige set van activiteiten en mijlpalen, die leiden tot een vooropgezet doel (blauw);
• een verzameling van prikkels, die mensen motiveren om samen resultaten te boeken (rood);
• uitwisseling van belangen van stakeholders en machthebbers, die leidt tot een gedragen resultaat (geel);
• proces van leren en ontwikkelen, dat zorgt voor bewustwording, nieuw gedrag en dus andere resultaten (groen);
• zoektocht naar energiebronnen en blokkades, die gevoed of weggehaald moeten worden om het gewenste resultaat te realiseren (wit).

Kiezen voor een perspectief

Geen van deze perspectieven is beter of slechter dan de ander. Elk type verandering vraagt om een juiste dosering van elke kleur. Een grootschalige verbouwing vraagt om een gestructureerde, ‘blauwe’ aanpak met projectplannen, mijlpalen en een duidelijke projectstructuur. De implementatie van een andere manier van klantbejegening in F&B vereist een ontwikkelingsgerichte, ‘groene’ aanpak, waarin training en opleiding en begeleiding on-the-job centraal staat. Een salesboost in de markt realiseer je eerder met een motiverende, ‘rode’ aanpak, waar je als eindverantwoordelijke op de zeepkist staat, de mensen opzweept en vervolgens beloont voor bewezen resultaten.

Een wijziging van de organisatiestructuur vraagt – naast een flinke dosis structuur – om draagvlag bij de belangrijkste stakeholders en dus een ‘gele’ aanpak. Bijvoorbeeld door het vroegtijdig betrekken van de medezeggenschap of het installeren van een klankbordgroep van een selectie van medewerkers. Daar waar de route voor verandering en soms zelfs het eindstation onduidelijk is of wanneer een veranderingsproces stroef loopt is een zoekende, ‘witte’ manier nodig. Wat houdt ons tegen? Wat helpt ons verder? Wat is er nodig in jouw hotel?

Aan de slag

De perspectieven op verandering geven geen kant-en-klare oplossing voor de uitdagingen van een hoteldirecteur. Ze helpen weldegelijk om een effectievere veranderaanpak te formuleren. Dat doe je op basis van vier stappen.

1. Kijk met behulp van de perspectieven goed naar het verandervraagstuk. Het gaat niet alleen om de uitdaging, maar ook om wat voor een soort vraagstuk het eigenlijk is. Is het slechts een verbouwing? Of vraagt het ook om een andere manier van werken van de front-office? En wellicht is de verbouwing onderdeel van nieuw elan, dat personeel ook moet motiveren om een stap extra te doen voor de klant.

2. Kijk kritisch naar de verandervoorkeur van de eigen organisatie (en van jezelf!). Hebben jullie of heb jij de neiging om alles in een excel te vatten? Dan zal snel gekozen worden voor een planmatige manier van veranderen. Is er voor elk probleem een training? Dan zal dat in dit geval ook al snel de oplossing zijn. De kleuren helpen zo om bewust te worden van de eigen voorkeur én blinde vlek!

3. Bepaal met behulp van de perspectieven de juiste mix voor een effectieve veranderaanpak. Hoeveel structuur heb je nodig om grip te houden? Hoeveel draagvlak om weerstand te voorkomen? Wat hebben jouw mensen nodig om het juiste gedrag te vertonen?

4. Hou het resultaat voor ogen. Veranderen vraagt om voortdurende aanpassing aan de omstandigheden. Elke aanpak – hoe zorgvuldig bepaald ook – zal steeds geëvalueerd moeten worden. Dat doe je te opzichte van het gewenste resultaat. Dit vraagt visie en overtuigingskracht van elke eindverantwoordelijke van een hotel.

Invloed en macht

IMG_5561

Als eindverantwoordelijke in je hotel(s) heb je macht en oefen je invloed uit. Macht onttrek je aan je positie, vaak gelegitimeerd door anderen (zie stakeholders). Macht heeft ook een definitieve klank en ook vaak een negatieve. Het is overigens wat anders dan gezag. Het verkrijgen en het hebben van gezag is vaak het gevolg van goed ontwikkelde persoonlijkheidskenmerken. Heeft u gezag? Invloed is het gebruik van mogelijkheden om je team of stakeholders zich te laten gedragen op een manier die de realisatie van belangen ondersteunt.

Principes

Volgens de Amerikaanse onderzoeker Cialdini laten we ons beïnvloeden door 6 principes die je eigenlijk altijd wel tegenkomt. De eerste gaat over wederkerigheid. Waarbij het gaat om het spel van geven en ontvangen. (Niet geven en nemen dus) Graag willen we, als ons een gunst wordt verleend iets terug doen. Handig bij een onderhandeling, fijn als je een cultuur organiseert waarbij dit juist één van de tafelmanieren is.

De tweede gaat over consistentie. Je oefent meer invloed uit als leider op het moment dat je evenwichtig en consistent bent. Het wordt vaak niet uitgesproken in de morningmeeting maar het is wel erg belangrijk. Nummer drie gaat over sociale bewijslast. Medewerkers zijn eerder over de streep te verleiden (In plaats van trekken) als anderen ook meegaan. Kuddegedrag kan je het noemen maar onderschat de kracht van dit principe niet. Immers laten we ons ook leiden door Tripadvisor en IENS, twee exponenten van ‘peer reviews’. Eén van de meest herkenbare is sympathie. Jawel, aardige mensen worden beloond. Niet alleen binnen F&B. Een heldere sympathieke manager is effectiever dan degene die dat niet bewust inzet. En dat bewust inzetten gaat niet over handigheidjes en opportunisme maar over authenticiteit. De vijfde betreft autoriteit. Niet te verwarren met autoritair. Dit gaat over (natuurlijk) gezag, over kennis van zaken, over ervaring, over leermeesterschap, over vertrouwen. Heel langzaam voltrekt zich een transitie binnen leidinggevend Nederland. Een nieuwe generatie staat aan het roer of bijna. Het is van oude leermeesters en dingen die voorbijgaan. De laatste gaat over schaarste. Een fenomeen dat we vooral uit de harde commercie kennen, van showroomverkoop. Schaarste gaat ook over het ‘goed’ hebben met elkaar als managementteam. Je verwant voelen aan het bedrijf waar je werkt onder leiding van een GM die feilloos weet van je nodig hebt.

Praktisch

Net als bij stakeholdermanagement of werken aan je dagelijkse transformatie gaat invloed over bewustwording en het bewust toepassen van de principes. Leren leren. Dat hoeft niet direct een individuele activiteit te zijn maar dit zijn van die onderwerpen die op je MT op de agenda moeten. Met voorbereidende vragen, hoe doen wij dat? Wat zijn onze onderliggende principes? Door wie of wat laten wij ons beïnvloeden? Met welk effect?

Het is dan interessant om direct eens te kijken hoe jullie basisprincipes zijn, als we het over invloed macht en tafelmanieren hebben. Gaat het bij jullie om assertiviteit of over toegeven? Is de GM in de lead en de rest volgend? Worden ideeën er doorheen gedrukt? Of kunnen jullie met elkaar exploreren wat de mogelijkheden zijn? Het leukste is dan het Nederlandse compromis model niet te gebruiken maar even door discussiëren totdat er een ander resultaat is. Invloed uitoefenen gaat over het veroorzaken van betrokkenheid.