Stakeholders managen

IMG_3935

De meeste managers hebben inmiddels, al dan niet door schade en schande, kennisgemaakt in hun carrière met allerlei betrokkenen rondom de organisatie. Betrokkenen die iets vinden. Betrokkenen die iets willen. En je kunt er al met al behoorlijk druk mee zijn. Het slim en effectief managen van de spelers om je heen vraagt een methodische aanpak, wat minder ad-hoc reacties en ook geen onderbuikgevoel.

Shareholders en stakeholders

Er is een onderscheid te maken tussen share- en stakeholders. Als je het precies bekijkt. Een shareholder heeft over het algemeen een direct economisch belang. Dat zijn de families wiens kapitaal in het hotel wordt geïnvesteerd. Het zijn investeerders die op enig moment return on investment willen. En voor sommige van jullie wordt het nog wat complexer, want eigenaren van het pand, een managementcontract met de keten en als GM ben je toch een beetje een semi-statutair directeur. Stakeholder hebben niet direct een machtspositie maar wel een belang. Het zijn je collega’s medewerkers, toeleveranciers, concurrentie e.d.

Managen

Het slim managen van stakeholders vraagt enige taakvolwassenheid. Het begint met het methodisch in kaart brengen van:
• Belangen, wat zijn de onze en wat zijn die nu van een ander? Weet ik voldoende?
• Machtpositie, wie heeft welke positie
• Urgentie of actiebereidheid. Is het aannemelijk dat de ander actief gaat bewegen, waarom?
• Legitimiteit, hoe logisch is het dat de stakeholders zich gaan roeren?

Met je team een stakeholdermap maken is een zinvolle exercitie. Het levert direct een aantal zaken op zoals inzicht in het denken van je team, overzicht van je meest dominante belanghebbenden en een gesprek over hoe ze te managen. We zien vaak dat een methodische aanpak in eerste instantie wat vraagt van onze opdrachtgevers in de sector want “ik loop lang genoeg mee” of “ik ken mijn eigenaren goed genoeg”. En toch is het zinvol om periodiek je plannen en projecten via stakeholdermapping onder de loep te nemen. Het gaat niet alleen om de formele plannen, investeringen of impact op je mensen. Het raakt ook een ander niveau. Die van de onderstroom. We gaan in een volgend artikel daar nader op in echter. De onderstroom in dit verband zegt iets over:
• Gevoelens
• Zorgen
•Sentiment en emoties

Relaties

Nu is een van de kenmerken van de hospitality het aangaan, het onderhouden en het versterken van relaties. Met gasten, medewerkers en belanghebbenden. Het is menselijk om te verkeren met diegenen die je gunstig gezind zijn. In het stakeholderveld gaat het er vooral om de ongebruikelijke coalitie te kunnen sluiten. Dat vraagt echte relationele eigenschappen en een behoorlijke mate van sociabiliteit. Want, weet je echt hoe je relatie is met je eigenaren en je medewerkers? Weet je zeker dat ze als GM blind volgen? Weet je ook wat er gaat gebeuren als de relatie onder druk komt te staan en de GOP achterblijft, Tripadvisor keldert en het verloop in de FO groot is?

Interventies

Los van stakeholdermapping op gezette tijden vraagt het nog iets van de GM en het team. Namelijk het kunnen regisseren van de balans tussen enerzijds dynamiek en stabiliteit. Met andere woorden hoe houd je het evenwicht tussen veel projecten en activiteiten en een stabiele (financiële) omgeving? Hoe zorg je ervoor dat je de te dominante stakeholder even buiten de deur kan houden. Bij sommige collega’s staat de eigenaar nog een keer aan de chef uit te leggen hoe de broodjes moeten worden meegegeven… Anderzijds gaat het om de balans tussen vernieuwing en draagvlak. Er zijn wetmatigheden in deze. Of de eigenaar/investeerder wil vooruit maar het team moet wennen of omgekeerd. In ieder geval is de manager hotelier een Houdini-achtige kunstenaar die balanceert tussen rendement en emotie.