Ga op het balkon staan van je eigen organisatie …

en zie het spel van macht en politiek!

politics-2361943_1920 (1)

 

Wanneer ik vraag waar men het meest last van heeft op het werk, dan hoor ik vaak: machtspelletjes en politiek. Dat is jammer, vind ik. Leer het spel van macht en politiek te aanvaarden en te omarmen, want dan blijkt het ook heel leuk te zijn. Het spel begin je door zorgvuldig zonder een mening – dus waardevrij – te observeren. Vergelijk het met mensen kijken op een terras. Hoe zitten ze erbij? Hoe zie je collega’s bewegen. Welke coalities zie je bij het koffieapparaat of in het bedrijfsrestaurant? Wie spreekt met wie? Als je je eigen blik verruimt kun je er met meer mildheid naar kijken.

De bedoeling van deze observaties is een waardevrije foto te maken. Hoe is de huidige situatie? Vervolgens is het interessant om vanuit je leidinggevende rol met je team je fantasie erop los te laten en te interpreteren. Zien wij nu dezelfde dingen, collega’s, medewerkers, directie? En denken wij daar hetzelfde over? Zie je collega A naar collega B lopen of zie je die klootzak van de zesde zich inlikken bij de baas van de tiende etage? Die interpretatie geeft kleuring aan hoe je er zelf mee omgaat. Wat mensen vaak vergeten is dat ook jouw baas een belang heeft om iets tot een goed einde te brengen.

Bordesscène

In sommige organisaties moet je er rekening mee houden dat het achterliggende belang niet altijd een rationeel belang is. Iemand kan een belang hebben om promotie te maken en meer verantwoordelijkheden te krijgen. Zeker in organisaties waarin de baas vertrekt. Dan gaan daaronder allerlei mensen bewegen en zie je dat er coalities ontstaan. Er klitten plotseling mensen met elkaar terwijl ze anders nooit iets met elkaar hebben. Als je het spel herkent, ga dan eens op het balkon staan van je eigen organisatie. De bordesscène noemen we dat. Dan zie je het fysiek gebeuren. Je kunt het voorspellen. Als je het kunt weten, is het gemakkelijker om te handelen en hoef je er ook niet narrig van te worden.

In sommige gevallen doet je persoonlijke opinie er niet toe. Je kunt wel een mening hebben over het gedrag van iemand, maar als dat niet interfereert in de arbeidsrelatie kun je het beter laten gaan. Het is ook onverstandig om er iets mee te doen.

In de onderstroom kunnen er coalities worden gesloten. Individuele machthebbers krijgen een podium, waardoor er ineens drie vinden dat iets te kort door de bocht is. Dan is het niet meer professioneel of persoonlijk, maar dan vinden WE ergens iets van.

In het verlengde van de politieke heb je natuurlijk ook de formele machthebbers. De baas die over jouw functioneren, jouw beloning en jouw leaseauto gaat. Daar moet je niet over zeuren. Iemand is de directeur en de ander is dat niet. Mensen verwarren soms gezag en macht. Macht is in zijn essentie het hebben van bevoegdheden (meer strepen op de mouw). Hoe je om kunt gaan met gezag heeft meer te maken met je persoonlijkheid, je intellect en je ervaring. Als je een bullebak bent ga je iedereen af en als je te lief bent lopen anderen over je heen.

‘Ik heb iets van jou nodig’

De kalende grijze 50-plusser in de BMW 5-serie in de herfst van zijn carrière, heeft niet voor niets carrière gemaakt. Hij is over het algemeen enorm ontvankelijk iets voor je te doen, te helpen, te ondersteunen. Maar als je daarvan onder de indruk bent of je hebt een vooroordeel dan bereikt dat je niet. Je moet dus leren je baas voor jouw karretje te spannen. Sterker nog, je zegt gewoon: baas, ik heb iets van jou nodig want jij hebt meer invloed dan ik. Negen van de tien bazen vinden dat fantastisch! Daarmee heb je het gedoe rond macht niet meer. Die strepen op de mouw zijn er altijd, maar er is geen directeur die zegt ‘ik help je niet’.

Het sluiten van een ongebruikelijke coalitie leidt in veel gevallen tot een significant beter resultaat. Dat is een bewuste politieke keuze. Waarom? Omdat het gezeur voorkomt. Omdat je het iemand gunt. Omdat je echt die expliciete kennis nodig hebt. Omdat je iemand waardeert.

Dus macht en politieke spelletjes herkennen, waarnemen en accepteren. En accepteren is niet hetzelfde als berusten. Als je ermee om kunt gaan en de patronen herkent kun je interveniëren. Is het zinvol? Moet ik er iets mee? Je hebt dan de mogelijkheid om invloed uit te oefenen. Er is altijd en in elke organisatie politiek. Als je niet kunt genieten van deze politiek, dan blijft het een hardnekkig en naar gegeven, waardoor er ook ongelijkheid ontstaat. Als je op ‘ooghoogte’ met elkaar wilt omgaan, zul je de hete hangijzers bespreekbaar moeten maken en naar jezelf moeten kijken. De boodschap is: geniet ervan, lees erover, accepteer het, herken het vooral en lach erom!

 

Herman Rijksen

februari 2019

‘Wij redden geen huwelijken…, maar het scheelt niet veel!’

conference-room-768441

Door Jaap Zijlstra

 

‘We moeten een oplossing hebben voor ons probleem’, zegt de directie. ‘En snel!’ Dit soort noodkreten krijgen we regelmatig binnen. Oké, misschien iets anders geformuleerd… Als we ons verdiepen in de organisatie van deze directeur, dan blijkt vaak de oplossing niet direct het verlengde van het probleem. Die ligt dieper. Het probleem volgens de directie is bovenstroom, terwijl wij denken dat het een samenspel is van boven- en onderstroom.

Veel bureaus pakken de onderstroom aan met persoonlijke coaching en teamontwikkeling. Andere bureaus komen met agenda’s, projecten, programma’s en structuren om de bovenstroom te verbeteren. Wij zijn er echter van overtuigd dat je pas effectief bent als je onder- en bovenstroom bij elkaar kunt brengen. Het maakt je team effectiever als je als manager de boven- en onderstroom met elkaar verbindt.

Qua timing is het natuurlijk jammer dat een directie ons pas inschakelt als de nood aan de man is. Hoe eerder we zaken bespreekbaar kunnen maken, des te beperkter blijft de schade. Kom ik zo nog op terug.

Als we kijken wat er aan de hand is, zien we vaak dat er sprake is van invloed van de bovenstroom op de onderstroom en andersom. Er zijn onuitgesproken conflicten (intermenselijke zaken in de onderstroom) en die blijken een belangrijke rol te spelen. Of er is onbesproken leed uit het verleden. Mensen zijn niet gekend en er is nog rouw en verdriet. Of er is sprake van loyaliteitsconflicten. Als het niet een plek krijgt dan gaat dat leiden tot ineffectiviteit in de uitvoering van het proces, tot problemen in de onderlinge samenwerking en discussie over inhoudelijke aspecten. Kortom: het heeft effect op de bovenstroom. Omgekeerd werkt dat ook zo. Wat in de bovenstroom niet goed is afgehecht kan een issue worden in de onderstroom.

Onbespreekbare bespreekbaar maken
Zo had ik onlangs een voorbeeld in een ziekenhuis waar een aantal artsen in een maatschap werken en een aantal collega-artsen in loondienst. Het kan zomaar zijn dat er in het ziekenhuis een issue ontstaat over geld, omdat we van de ene groep artsen een ander beeld hebben dan van de andere groep artsen, omdat ze op verschillende manieren betaald worden. Ik ben ervan overtuigd dat als je dit soort onderwerpen in teamverband of organisatie breed al aan de voorkant kan bespreken, dit aan de achterkant veel gedonder scheelt.

En nu kom ik even terug op wat ik in het begin zei over timing. Vergelijk het met een relatie die sleets wordt. Vaak wordt pas ingegrepen wanneer een van de twee een ander heeft. En dan is het te laat. In die zin zijn wij een soort relatietherapeuten die ervoor zorgen dat alles bespreekbaar wordt gemaakt. Wij redden geen huwelijken, maar het scheelt niet veel. Wij maken het onbespreekbare bespreekbaar. In sommige gevallen moet je dan noodgedwongen afscheid nemen van elkaar. In een huwelijk, maar ook zakelijk. Om de voortgang van het persoonlijk leven of van het bedrijf niet in de weg te zitten.

Het is net als een gezin waarbij alle kinderen vechten om de erkenning van de vader. In de bovenstroom ontstaat er gedoe over dossiers en portefeuilleverdeling. Eigenlijk gaat het erom: wie is nu het meest waardevol in de ogen van de baas. Als je hier heel open over bent zeggen wij dit ook tegen de leidinggevende: zet de mensen in jouw team op een rij en zet ze in volgorde van belangrijkheid in jouw ogen. Dat doet pijn en is ongemakkelijk. Maar het verklaart heel veel. Het verdriet van degene die achteraan staat en de opluchting van degene die vooraan staat en alles wat ertussen zit. Dan krijgt die emotie ook een plek in de bovenstroom. Je móet het bespreken met elkaar en er professioneel mee omgaan.

Er wordt mij vaak gevraagd: waar raken bovenstroom en onderstroom elkaar? Mijn antwoord is steevast: in het goede gesprek… In een relatie doe je dat aan de keukentafel. In een organisatie doe je dat aan de vergadertafel. Maar het verschilt eigenlijk niet van elkaar. Dat soort gesprekken zijn niet altijd makkelijk. Zeker niet voor betrokkenen. Als externe kan ik beter een observatie doen dan wanneer de voorzitter van de Raad van Bestuur er een doet. Bij hem speelt de hiërarchie een rol. Ik ben niet objectief, maar meervoudig subjectief. Ik kan me goed inleven in de verschillende perspectieven. Net als bij de relatietherapeut. Die helpt bij het naast elkaar zetten van beide perspectieven om tot een gezamenlijk doel te komen.

Tot slot raad ik aan om de tijd te nemen om thema’s uit de onderstroom te bespreken. We noemen dat scharreltijd. De tijd die je daarin investeert verdien je gemakkelijk terug door winst in de bovenstroom. Vergelijk het weer met de relatietherapeut. Door 5000 euro in hem te investeren, bespaar je 20 duizend euro aan advocaatkosten. Maar pas op! Interpreteer het woord scharreltijd goed als het om je privérelatie gaat. Anders heb ik het straks gedaan …!

Jaap Zijlstra
november 2018

Adaptief leiderschap wetenschappelijk benaderd

TQR plaatje Scriptie

Adaptief leiderschap wetenschappelijk benaderd

 

Door Thijs Quakkelaar

Voor mijn Master arbeid- en organisatiepsychologie aan de Radboud Universiteit in Nijmegen schrijf ik nu m’n scriptie. Het onderzoek daarvoor heb ik bij FProfs gedaan. Uit evaluaties van workshops en trainingen kreeg FProfs vaak terug dat er veel gebruikgemaakt wordt van adaptief leiderschap. Naar dit type leiderschap is nooit kwantitatief onderzoek gedaan. Is er een bepaalde stijging van adaptief leiderschap te zien na een workshop van FProfs? Er was nog geen ‘tool’ voor. Daarom ben ik aan de slag gegaan met de validatie van de (Engelstalige) vragenlijst die voorhanden was.

Eerst een voorbeeld om uit te leggen wat het verschil is tussen adaptief en technisch leiderschap is. Denk aan een ziekenhuis waar na een reorganisatie hetzelfde werk gedaan moet worden met minder mensen. Dus ook minder leidinggevenden die hun aandacht moeten verdelen over meerdere teams. Zij moeten controle houden én ervoor zorgen dat een team aan de slag kan, ook als de teamleider er niet is. Een technische oplossing zou dan zijn dat de teamleider z’n kantoor centraal zet en zegt: kom maar binnen als er iets is en ga maar weer als het kan. Een adaptieve benadering zou zijn dat de leidinggevende z’n teamleden beoordeelt op hun taakvolwassenheid. Wat heb je nodig om zelfstandig aan de slag te gaan? Zo geef je bijvoorbeeld aan mensen die heel taakvolwassen zijn de opdracht om iets vóór een bepaalde dag af te hebben, zonder dat daar veel instructie of begeleiding bij nodig is.

Terug naar de vragenlijst en mijn afstudeeronderzoek. Ik heb die vragenlijst door heel veel mensen laten invullen. Van de 30 vragen bleken er 27 goed toe te passen op twee dimensies:

Dimensie 1 meet adaptief leiderschapsgedragingen – je team inzetten, rekening houdend met de omstandigheden en situatie om tot de oplossing van een probleem te komen.

Dimensie 2 meet technisch leiderschapsgedragingen – manager zegt: ‘heb je problemen, dan los ik die voor je op …’

Uiteindelijk had ik een vragenlijst met 27 stellingen waarop gereageerd kon worden door het invullen van een antwoordschaal (in vijf stappen van helemaal eens tot helemaal oneens). Daaruit kwam een score voor adaptief en technisch leiderschap. Scoor je hoog op adaptief leiderschap, dan pas je de bijbehorende gedragingen vaak toe in de dagelijkse praktijk. Hetzelfde geldt voor technisch leiderschap en het daarbij behorende gedrag.

Mensen die hoog scoren op adaptief leiderschap zullen ook redelijk hoog scoren op technisch leiderschap, omdat bij sommige (eenvoudige) problemen de leider zijn autoriteit en expertise inzet en de oplossing aandraagt. Met deze vragenlijst kunnen we bepaalde effectmetingen gaan doen. Vóór de workshop een nulmeting, na de workshop een meting en dan een half jaar later nog een om te kijken of het blijft hangen. Tegelijkertijd gebruiken we de resultaten ook om de workshops van FProfs zelf te verbeteren. Daarnaast geeft het de leidinggevenden die deze vragenlijst hebben ingevuld inzicht in hun gedrag als leidinggevende. Het helpt hen om te focussen op hun ontwikkelpunten en te zien waar het juist goed zit.

 

Hebt u naar aanleiding van deze blog vragen? U kunt mij altijd bereiken via FProfs, tel. (085) 90 20 200.

Pitstop Maarsbergen

Opladen & bijtanken om vooruit te kunnen

B22E29D9-84B8-4B7F-BFEB-230E9FE24EE4

Uitwisseling zoeken om scherp te blijven. Persoonlijk repertoire verbreden en eigen leiderschap versterken. Elkaar ontmoeten, sparren, leren van en met elkaar. Dát zijn de redenen voor u om een pitstop te maken bij FProfs op Landgoed Maarsbergen. In leer- en intervisiegroepen van 6 tot 8 deelnemers, 5 bijeenkomsten in een jaar. Directeuren, managers en professionals die behoefte hebben om geregeld off-site te reflecteren op hun werk en de lastigheden die ze daarin tegenkomen. Uiteraard begeleid door de professionals van FProfs.

 

We starten op 10 oktober met de eerste groep en telkens een maand later een volgende. Bekijk de pdf voor alle informatie en doe mee. Mail naar info@fprofs.com en we nemen contact op. Of bel +31(0) 85 90 20 200.

Gulle collega’s  

 

Foto gulle gever

Wie kent het niet, dat de dag om is en je ’s avonds nog de administratie zit te doen of een stuk voor te bereiden omdat je er overdag niet aan toegekomen bent. De dag van een leidinggevende bestaat veelal uit een aaneenschakeling van grote en kleine dingen; praten, overleggen, verbinden, mensen aan het werk houden, keuzes maken, voorbereiden, verantwoorden en zakendoen. Niet groots en meeslepend, maar keihard werken om alle ballen in de lucht te houden. Daar is meestal weinig ruimte voor reflectie om te zien of de manier waarop je de dingen doet wel de meest handige of effectieve is. Sterker nog, de meeste leidinggevenden die we tegenkomen weten ergens wel waar het anders, beter of effectiever zou kunnen, maar komen er toch niet toe om het anders te doen.

Het vraagt moed om werkelijk te veranderen. Je betreedt onbekend terrein en de omgeving zit er lang niet altijd op te wachten. We zijn gewoontedieren. Daarbij is makkelijker om het kantoor anders in te richten of een procedure aan te passen, dan om veranderingen aan te brengen in je gedrag of zienswijze teneinde de effectiviteit van je handelen te vergroten. Bovendien gaat het meestal niet alleen maar om jezelf, maar betreft het disfunctionele patronen waar je met je team, collega’s of leidinggevende in terecht komt. Dan moet je iets aanspreken of uitspreken. Maar ook je eigen gedrag of blinde vlek bespreekbaar durven maken. Geen sinecure voor de meesten van ons.

Daarbij heb je meestal reden om te doen hoe je het doet. Je vermijdt er ongemak mee, organiseert je kwetsbaarheid weg. In elk geval blijf je in je comfortzone. Dat gaat vanzelf. Om te doorbreken dat je blijft doen wat je altijd doet heb je daarom niet alleen moed nodig, maar vooral de mensen met wie je werkt. Dus gaat het in onze programma’s nadrukkelijk ook steeds om de vraag hoe je ondersteuning vraagt en geeft bij het behalen van je doelen. Hoe je elkaar kunt vinden en versterken.

Dat gaat niet vanzelf. Het vraagt commitment en oefening om met elkaar een team te worden waarin je dat kunt:

• Collega’s vragen jouw coach te zijn op de terreinen waar je wilt ontwikkelen.
• Een team met gulle collega’s die je aanspreken.
• Samen training volgen die je voldoende ruimte voor uitwisseling en      reflectie biedt.
• Een leidinggevende zijn die voldoende productief ongemak durft te creëren om je mensen in beweging te zetten.
• Heidagen waarin het niet alleen gaat over de business, maar ook over hoe jullie het met elkaar doen.

Dat is geen luxe, maar bittere noodzaak om de kwaliteit van leiderschap en samenwerking voortdurend te verbeteren.

Echte verandering komt zelden voort uit nog harder werken. Maar wel uit het vermogen om er regelmatig uit te stappen om te zien of je nog de goede dingen aan het doen bent. En vooral door hulp te vragen en het vermogen te ontwikkelen om elkaar scherp te houden. Dagelijks ervaren we hoeveel het oplevert als teams daadwerkelijk met elkaar aan het werk gaan om beter te presteren. En daarmee efficiënter en effectiever gaan samenwerken. Om ambitieuze doelen te behalen móet je investeren in de kwaliteit van je samenwerking.

 

Utrecht, 20 maart 2018

Cornalien Stolker is partner bij FProfs

Hoe houd je de millennial bij je organisatie!

Foto Millennials

De werkloosheid is de afgelopen 10 jaar niet zo laag geweest als het begin van 2018. Na een langdurige periode van een overschot aan jonge starters op de arbeidsmarkt zijn de rollen nu omgedraaid! Er is definitief sprake van spanning op de arbeidsmarkt. Werkgevers leveren inspanningen om millennials aan zich te binden. Het besef dat deze jongere werknemers een uitstekende en broodnodige aanvulling zijn op meer ervaren en kundige krachten is wijdverspreid.[1] Ontwikkelingen volgen elkaar binnen bedrijven in een rapper tempo op. Er is behoefte aan dynamiek binnen de organisatie om deze processen te beheersen en op toekomstige uitdagingen te anticiperen. Tegenwoordig vraagt ruim een derde van de vacatures om ‘minder dan 2 jaar werkervaring.’[2]

Noodzaak voor een nieuw paar ogen

Nieuwe, talentvolle en jonge mensen op de werkvloer geven impulsen aan vernieuwing en verandering. We zien versnelling en progressie wanneer deze generatie aan boord komt. We zien ook spanningen en ongeduld. Natuurlijk missen millennials relevante ervaring en weten ze nog niet goed hun kennis toe te passen in de praktijk. Daar staat tegenover dat ze met een open en nieuwsgierige blik naar bestaande systemen en ontwikkelprocessen kijken. Elke organisatie van formaat maakt gebruik van een ‘young talent pool’ om jong talent aan zich te binden. Dit gebeurt met wisselend succes. Onderzoek naar de oorzaken van dit probleem volgen elkaar in recordtempo op. Berenschot, Monsterboard, Reat en Young Capital hebben elk een onderzoek rondom HR en talent gedaan. Dat geeft de behoefte en noodzaak aan.

Organisaties verwachten dat nieuwe krachten zich schikken naar de huidige organisatiecultuur. Ze voeren taken uit met minimale impact en voelen zich niet op hun plek. Het benutten van het potentieel is een uitdaging. Uit onze praktijk blijkt dat millennials flexibel en adaptief zijn in veranderende omgevingen. Bij de ontwikkeling en uitvoering van een veranderproces blijken millennials veelal vooraan te staan en in hun kracht te komen. Met enthousiasme en gezonde idealen. Zij kunnen dus prima meedenken op strategisch niveau. De managers die dat begrijpen en begeleiden zijn beduidend succesvoller.

Toon en taal van talenten

Om talenten te laten floreren in de organisatie moet men kennisnemen van hun wensen en behoeften ten aanzien van werk.  De mogelijkheden die je hen biedt moeten daarmee in lijn zijn. Gezien de huidige situatie op de arbeidsmarkt is het interessant deze verwachtingspatronen scherp op het netvlies te krijgen om successen te boeken.[3] Niet alleen gedurende de zoektocht naar talenten. Ook om ze in de eerste fase van de carrière optimaal te laten groeien en presteren. Een initiële investering in de ontwikkeling van de starter creëert op termijn waarde voor de organisatie. In de praktijk blijkt er veelvuldig sprake van frictie doordat wederzijds onbegrip ontstaat tussen werkgever en werknemer. De kern ligt in de interpretatie van verwachtingen en het ontbreken van een gemeenschappelijke taal.

Motivatie van de millennial

Uit promotieonderzoek van dr. Stephan Corporaal komt naar voren dat de belangrijkste drijfveren van deze generatie zijn: ontwikkelingsmogelijkheden en het leren van nieuwe skills en vaardigheden.[4] Ter ontwikkeling zullen de professionals uit hun comfortzone moeten stappen. Dat is een uitdaging en geeft mogelijk onzekerheid over hun eigen kunnen op de werkvloer. Richtlijnen en een kader bieden de millennial houvast. Ontwikkelen wordt binnen de geschapen grenzen gestimuleerd. Om verder te groeien is het ontvangen van feedback essentieel.[5] Dit staat enigszins op gespannen voet met de behoefte aan erkenning en de wil om indruk te maken. ‘Wat wil mijn werkgever nu precies van mij’, blijft hierdoor een prangende vraag. Gerichte feedback als antwoord op deze vraag maakt het verschil.

Om starters initieel binnen de organisatie te krijgen is een goed startsalaris een vereiste. Ondanks de behoefte tot groei en ontwikkeling speelt het salaris wel degelijk een rol. Wanneer de werkgever zorgt dat millennials ook bij (goed) functioneren een stap maken in het salaris creëert dit erkenning. De millennial voelt zich gezien en merkt dat hij of zij groeit.

Daarnaast zijn zekerheid, flexibiliteit en vrijheid belangrijke waarden voor de jongeren. Toch vaak niet op de manier zoals de werkgever ze beschrijft. De jongere creëert zijn eigen zekerheid door het leren van nieuwe vaardigheden en het studeren op nieuwe kennis. Dit is een andere dan de gangbare zekerheid in de vorm van een vast contract.[6] Daarbij speelt flexibiliteit in de invulling van werkuren en de mogelijkheid om deels thuis te werken een rol. Millennials zijn gedreven voor het leveren van resultaten en goed werk waar ze op worden beoordeeld, in plaats van een beoordeling naar de gemaakte werkuren en tijden. Het vertrouwen van de werkgever krijgen om zelfstandig aan het werk te gaan biedt vrijheid om zelf de volgorde van werkzaamheden te bepalen. Deze factoren zijn met elkaar vervlochten en niet los te benaderen. Ergo, vrijheid wordt niet gezien als de mogelijkheid álles zelfstandig naar eigen inzicht te doen. Hier komen de duidelijke grenzen en kaders weer in beeld. Het gaat om een juiste mix van vrijheid en verbondenheid.

Wanneer de nieuwe werknemer toetreedt tot de organisatie is het verstandig in samenspraak aan de slag te gaan. Een millennial die de juiste handvatten krijgt aangereikt maakt hoogstwaarschijnlijk een vliegende start. Deze is waardevol voor de organisatie. Het zetten van een stip op de horizon is een uitgangspunt. Evenals de eerdergenoemde kaders waarbinnen de millennial aan de slag kan.

Doseren, doseren, doseren!

Maak de millennial ervan bewust dat de leercurve bij elke nieuwe start erg hoog ligt en hij of zij leert doseren. Niets is schadelijker dan een starter die twee stappen te snel wil zetten en zich vervolgens vergaloppeert. Met de overgang naar een nieuwe omgeving van student naar werkende wordt er veel gevraagd van het adaptieve vermogen. Niet voor niks stellen specialisten tegenwoordig dat er in de bewijsdrang van de ambitieuze starter al een verhoogd risico op een burn-out schuilt.[7] Tegelijkertijd kan men deze enorme drive, mits gedoseerd, aanwenden voor een snelle ontwikkeling en aanpassing. Blijf als werkgever verwachtingen temperen en stel duidelijk dat eenieder fouten maakt, zeker in het begin. Resultaten volgen vanzelf, afgeleverd werk zal en behoeft niet direct perfect te zijn.

Tot slot is het goed voor beide partijen te realiseren dat juist de toegevoegde waarde ligt in het feit dát er een open jonge blik is en er nog niet teveel in de zo verlangde kaders wordt gedacht. Deze creatieve en frisse kijk vanuit de nieuwkomer is juist behulpzaam binnen de organisatie. Wanneer de starter op deze manier zijn eigen podium krijgt zal deze zich erkent en gewaardeerd voelen. De kans dat deze professional van de organisatie wegloopt wordt beduidend kleiner. Zo haalt de werkgever maximaal profijt uit zijn kracht.

Michiel Evers is consultant bij FProfs en een millennial (’90).

[1] J. Leupen en L. van der Leij, ‘Jong talent is gewilder dan ooit’, Amsterdam, Financieel Dagblad 6 mei 2016

[2] YouGov, ‘World of Work’, Amsterdam, kwantitatief onderzoek Monsterboard, juni 2016

[3] Prof. dr. S. Dhondt, ‘New generation recruitment guide Young Capital’, Hoofddorp, Young Capital 2017, pag. 16-18

[4] Dr. S. Corporaal, ‘Gezocht: duidelijkheid, structuur en ontwikkeling’, Heerlen, proefschrift Open Universiteit 2014, pag. 145-148

[5] A. Dieman, ‘Wat wil de millennial?’, Amsterdam, Financieel Dagblad 1 juni 2017

[6] Reputation Leaders, ‘De carrières van millennials: een visie op 2020’, Diemen, onderzoek Manpower Group 2016, pag. 10

[7] Dr. Thijs Launspach, ‘Pijnpunten bij millenials’, Amsterdam, lezing Universiteit van Nederland 2017

Verandermanagement: onderstromen in je hotel

IMG_6275

De grootste vergissing die je als manager kunt maken is een adaptieve uitdaging aangaan met een technische oplossing. Ronald Heifetz, een Amerikaanse professor op het gebied van veranderkunde beaamt dat in zijn onderzoeken. Het is een boute stelling. En een die zeer relevant is in deze tijd. De kern zit in een duidelijk beeld van wat voor een soort verandering er gaande is.

Adaptief of technisch

Veranderingen kunnen in twee soorten worden onderscheiden. Ten eerste is er het ‘technisch probleem’. Deze zijn enkelvoudig, makkelijk(er) te herkennen en vaak van buiten- of bovenaf op te lossen. Bijvoorbeeld de uitvoering van een verbouwing, het aanpassen van de SOP’s of het trainen van personeel. Deze uitdagingen vragen een slimme, logische oplossing. Yieldmanagement, de capex op orde, mensen op de goede plaats. Op zichzelf staand kunnen deze problemen natuurlijk ook ingewikkeld zijn. Toch is zowel probleem als oplossing relatief helder te duiden en te organiseren.

Ten tweede zijn er ‘adaptieve uitdagingen’. Dit zijn uitdagingen die vragen om ander gedrag en een andere houding van jou, je management en je medewerkers. Het gaat dan om een andere manier van werken of samenwerken. Het raakt de cultuur, het vraagt om het loslaten van het verleden. Het gaat over leiding geven of volgen. Uiteraard om te komen tot een beter product of gastbeleving. Deze uitdagingen zijn moeilijker te beschrijven en vooral ook moeilijker te realiseren. Dat vraagt extra oplettendheid van elke hotellier. Vaak weet je dat je iets moet, maar het antwoord is nog niet helder.

Dit type uitdagingen wordt in een wereld van onderscheidende gastbeleving, continu verbeteren en vernieuwing steeds belangrijker. Deze ontwikkelingen vragen voortdurend om een andere manier van kijken naar de dienstverlening, de behoefte van de klant en de eigen rol in het voorzien van die behoefte. Leiders zullen in toenemende mate het vermogen moeten ontwikkelen om adaptieve uitdagingen effectief op te pakken.

Op het balkon

Om een adaptieve uitdaging te herkennen is het belangrijk dat je zowel ‘op het balkon’ kan staan als ‘op de dansvloer’. Dat betekent dat je je richt op operationele zaken en tegelijkertijd de ‘onderstroom’ kunt observeren en analyseren. Wat is er écht aan de hand? Wat speelt er onderhuids? En wat wordt er vooral níet gezegd? Het is zoeken naar de verandering die onder het gedoe werkelijk aan de orde is. Is de verbinding met de brand verdwenen? Hebben teams meer regelruimte en verantwoordelijkheid nodig? Moet er een belangrijk besluit genomen worden? Of is het belangrijk om de samenstelling van je team te veranderen?

Vaak zijn verandervraagstukken deels technisch en deels adaptief. Het is essentieel om die verschillende elementen te herkennen en te scheiden. Een voorbeeld: Een hotel sluit aan bij een keten. De huidige systemen worden vervangen door een nieuwe standaard. Medewerkers vinden het maar gedoe. Zelfs na trainingen worden de systemen niet goed gebruikt. De technische oplossing is een aanpassing van het systeem zijn. Of meer training. De adaptieve uitdaging is een andere. Medewerkers voelen zich wellicht niet serieus genomen door het verplichte karakter van een systeem dat in hun ogen minder is dan hun eigen systeem. Zo’n bron van weerstand wegnemen met een training helpt niet. Het vraagt om een andere oplossing.

Naar een aanpak

Adaptieve uitdagingen herken je als hardnekkige situaties. Terugkerend en lastig., Situaties als ruzies tussen sales en operations. Achterblijvende productiviteit of een verpeste sfeer in een team. Deze hardnekkige situaties herken je aan medewerkers of managers laten ander gedrag zien dan wat ze belangrijk zeggen te vinden. Of wanneer een zogenaamde ‘olifant in de kamer’ voelbaar is. Een bron van ergernis en onveiligheid, die voor iedereen bekend maar tegelijkertijd onbespreekbaar is.

Als je blijft doen wat je deed, blijf je krijgen wat je kreeg. Als GM ben je onderdeel van het systeem. En daarmee ben je zowel onderdeel van het probleem als de oplossing. Een adaptieve uitdaging aangaan doe je door in kaart brengen hoe je zelf de ongewenste situatie in stand houdt. Door gericht ander gedrag te vertonen roep je ongemak op bij je team. Dit ongemak zet mensen aan het denken en dingen in beweging.. De kunst is dit ongemak vooral te timen en te doseren. En jouw eigen ongemak zelf te verduren. Dat is adaptief leiderschap.

Van strategie naar implementatie

IMG_5476

Laten we beginnen met de opmerking: “een goed begin is het halve werk”, waarmee we maar willen zeggen hoe belangrijk een goede strategie is voor een organisatie met groeiambitie. Je strategie geeft focus en richting voor die ambitie. Het helpt om alle neuzen dezelfde kant op te krijgen en om met elkaar de prestaties in je team of organisatie omhoog te brengen. En dáar zit dan ook de andere helft van het werk. Want de neuzen staan meestal niet zomaar dezelfde kant op.

Medewerkers en leidinggevenden bewegen niet altijd zomaar mee met de koers die directie en MT hebben bedacht. Hoewel we altijd zoeken naar een waarde-gedreven strategie, betekent het toch voor de medewerkers dat er zaken anders moeten. Het ingewikkelde is dan meestal dat met de nieuwe koers ook ander gedrag van de medewerkers wordt gevraagd. Met andere woorden het stelt hen voor een adaptieve uitdaging. Niet alleen de organisatie verandert, zij moeten ook veranderen. Sterker nog, wat we vaak vergeten is dat we zelf ook moeten veranderen om de nieuwe koers te varen.

Het managen en oplossen van problemen en vraagstukken in de bovenstroom lukt meestal wel. Daar ben je voor besteld als manager. Maar hoe manage je de tegenkrachten die gaan spelen in de onderstroom; daar waar normen en waarden onder druk komen staan, waar oud gedrag niet meer volstaat, waar een andere “wie zijn we en wat staat ons te doen” geldt? Als je niet uitkijkt heb je het alleen maar over ‘weerstand’ tegen de koerswijziging, maar juist het oog en oor hebben voor die weerstand levert informatie op over wat je nog te doen hebt om iedereen mee te krijgen.

Enerzijds vraagt het om inzoomen; hoe zit het met de taakvolwassenheid van je medewerkers, wat hebben ze nog te doen, heb je er vertrouwen in? Je moet als het ware tussen hen instaan om te ervaren waar de angels zitten en wat er gaande is. En tegelijkertijd is het nodig om uit te zoomen en het grotere geheel te blijven zien; bewegen we in de goede richting ondanks de weerbarstigheden die we tegenkomen, waar zitten onze valkuilen en hardnekkige patronen?

Je ziet vaak je organisatie terugvallen in oude en bekende patronen van ja-zeggen en nee-doen, van alles bediscussiëren of bijvoorbeeld een eilandjes-cultuur waar ieder zijn eigen ding doet. Herkenbaar? En voor je het weet schiet je zelf ook in oude patronen die de verandering niet echt ondersteunen. Het is dan nodig om de verandering te faciliteren vanuit het referentiekader dat hoort bij de nieuwe strategie, met open oog en oor voor hardnekkige patronen en neiging tot terugvallen. Ook bij jezelf.

De vragen waar je je als leidinggevende voor gesteld ziet, zijn:
• Hoe krijgen we ze mee? Of hoe krijgen we alle neuzen dezelfde kant op?
• Hoe zorgen we nou dat we met zijn allen die adaptieve uitdaging aangaan die nodig is om de nieuwe koers te varen? En dan inclusief mezelf, het MT, onze medewerkers en onze klanten?
• Hoe zorgen we dat medewerkers groeien in hun nieuwe rol en ook in nieuwe taken een taakvolwassenheid ontwikkelen waar je van op aan kunt?
• Hoe maken we de emoties waar deze verandering mee gepaard gaat productief, zodat het ons helpt in de richting van ons doel?
• Hoe zorgen we dat we onderweg geen mensen verliezen of soms juist dat we sommige mensen op een goede manier achter ons laten?

Naast het inhoudelijk helpen formuleren van de richting zijn het vooral dit soort vragen waarmee we organisaties en ondernemingen begeleiden. Want het managen van al die onzichtbare dynamieken in de onderstroom is weliswaar niet gemakkelijk, het is zeker mogelijk gebleken.

 

Cornalien Stolker

Focus en tweehandigheid

IMG_9103

We leven in turbulente tijden. Stilstaan is meer dan voorheen achteruitgang. AirB&B en hele golven internetbemiddelaars verstoren de hospitallity markt. Op sourcing vlak is goed personeel vinden lastig en goed personeel houden vaak nog een grotere uitdaging. De vergrijzing in west Europa wordt voelbaar. Jongeren lijken meer prikkels nodig te hebben om geboeid en scherp te blijven in de banen waarin je ze met zo veel overgave hebt opgeleid. Daarnaast worden ook gasten veeleisender en ligt elke misser meteen op straat via de sociale media. Als je niet oppast ben je als manager daardoor elk moment van de dag bezig met puinruimen en operationele zaken.

Maar je weet dat je verantwoordelijkheden breder liggen. Je moet niet alleen werken in de zaak maar zeker ook aan de zaak. Omdat stilstand meer dan ooit achteruitgang is, kan het immers niet zo zijn dat het managen van de toekomst bijzaak wordt. Omdat operationele missers meteen zichtbaar zijn en de ‘pijn’ meteen gevoeld wordt, is de natuurlijk reactie echter toch vaak om het werken aan de toekomst maar een weekje uit te stellen. En al die weekjes worden soms zo maar een heel seizoen.

Professor Birkinshaw heeft er mooie artikelen over geschreven. Ze gaan over ambidexterity, over tweehandigheid. Over het feit dat je als manager met de ene hand operational exellence moet realiseren in je bestaande activiteiten en met je andere hand bezig moet zijn met de kansen in de toekomst. Hij geeft aan dat je niet de enige manager bent die het lastig heeft met het verdelen van de aandacht over heden en toekomst. Het heeft ook te maken met het feit dat exploreren en exploiteren van business zulke andere vaardigheden vergen. Ambidextrous managen gaat daardoor niet vanzelf.

Wij faciliteren doorbraken in besluitvorming en bij het implementeren van change-for-growth. Regelmatig worden we geconfronteerd met de dominantie en de opdringerigheid van operationele problemen. We zien dat het vaak lastig is consequent en voldoende bezig te blijven met de toekomst. Soms zit dat in het ontbreken van ervaring bij het management en dus in het leiderschap, maar ook ontbreekt vaak de tooling. Management instrumenten om jezelf en je mensen gefocust te houden op de zaken die ‘na morgen’ van belang zijn. Handvatten om de veranderagenda, die je organisatie verder moet brengen, steeds paraat te hebben. Instrumenten die je helpen ook met ‘de andere hand’ gefocust te blijven bewegen.

Opdracht

Wij werken zelf vaak met strategy mapping om de strategische focus compact te verwoorden en visueel inzichtelijk te maken. De principes zijn bedacht en mooi beschreven door Kaplan en Norton. Bijvoorbeeld in hun artikel uit 2000 in HBR: Having trouble with your strategy? Then map it.

De vraag is eerst of je sowieso voor jezelf paraat hebt wat je lange termijn agenda is?

Heb je paraat wat je met je organisatie wilt bereiken op een termijn van 2 tot 5 jaar?

Heeft je management team paraat wat ze gezamenlijk willen of moeten bereiken in die periode?

Is het duidelijk wat je organisatie perse goed moet doen om de doelen te behalen?

Heb je samen paraat wat de kritische succesfactoren zijn die èn grote impact hebben èn ook daadwerkelijk door jou en je collega’s beïnvloed kunnen worden?

En dan tot slot: houden jullie elkaar scherp op de voortgang op die onderwerpen?

 

Steeds weer blijkt het handig en ontzettend verhelderend om de vragen die hier boven staan gezamenlijk te beantwoorden. Dat is de opdracht. Het beantwoorden van de vragen en het samenvatten in zo’n map is geen rocket science. Voor zo’n strategy map moet je 2 of 3 keer een half dagje gezamenlijk gaan zitten en daarna heb je focus voor een hele periode.

Focus op de noodzakelijkste strategische veranderingen en de progressie die je als organisatie over een langere termijn wilt bereiken. Focus op die zaken die je als manager ook in beweging te houden hebt naast de dagelijkse operatie. Focus die je ook door kan vertalen naar bijdragen die je van elke medewerker verlangt.

 

Leestips:

1. Julian Birkinshaw and Christina Gibson; Building ambidexterity into an organisation, MIT Sloan mgt review, Vol 45 no 4.

2. Robert S. Kaplan and David P. Norton; Having trouble with your strategy? ; Harvard business review, 2000

Familiebedrijf en continuiteit

IMG_3958

Veel hotels en restaurants zijn familiebedrijven. Gerund door families, gesticht door families, onder toezicht van families of opererend in vastgoed van families. Werken binnen de (eigen) familie of voor een directeur eigenaar kent een andere dynamiek dan werken voor een onderneming waarvan bij het eigenaarschap niet meteen een familienaam of een gezicht opduikt.

Familiebedrijven hebben een goede reputatie. Ze zijn vaak meer op de lange termijn georiënteerd. Ze zijn loyaler naar medewerkers, leveranciers en klanten dan de gemiddelde onderneming. Daarnaast kunnen ze sneller strategische besluiten nemen, omdat eigendom en besturing dicht op elkaar zitten of samenvallen.

Als je zelf niet de (enige) eigenaar bent, maar je mag wel (een deel van) zo’n familiebedrijf leiden, dan is dat echter niet altijd eenvoudig. Dezelfde betrokkenheid die het schakelen zo makkelijk maakt, kan een planmatig werkende manager soms ook aardig demotiveren. Soms worden besluiten buiten je om genomen, terwijl je wel verantwoordelijk blijft voor de gevolgen. Soms worden besluiten op basis van emoties genomen die nobel en oprecht zijn, maar zakelijk in jouw ogen niet business-wise. Aan de andere kant zie je de eigenaar worstelen met de balans tussen flexibel ondernemerschap en verzakelijking voor groei en continuïteit.

Wij faciliteren doorbraken in besluitvorming en helpen bij het implementeren van change-for-growth. Regelmatig worden we geconfronteerd met ongemak dat in de samenwerking tussen management en eigenaar of in de samenwerking tussen generaties eigenaren kan sluipen.

Dat ongemak ontstaat namelijk vooral bij groei. Als door de aantallen medewerkers de lijnen langer worden en naast ondernemen het managen ook een kritische succesfactor wordt. Het betekent zeker niet dat ondernemers geen goede managers zouden kunnen zijn, maar wel dat meer uit het hoofd op papier moet en dat verantwoordelijkheden zich lastig laten delegeren zonder de bijbehorende bevoegdheden. Loslaten, minder dirigeren, meer delegeren, strakker communiceren, duidelijker zijn en transparantie over rollen, taken en besluiten zijn allemaal zaken die aan de orde zouden moeten komen tussen eigenaren en hun managers en tussen DGA’s en hun opvolgers.

Opdracht

Wij werken zelf vaak met protocollen om naast de rationele argumenten ook de meer gevoelgerelateerde en (familie)waardengerelateerde aspecten van samenwerking en besluitvorming op tafel te krijgen. In een managementprotocol of een familieprotocol draait het om consensus over gewenste en ongewenste situaties en gewenst en ongewenst gedrag. De protocollen worden bij voorkeur opgesteld als er nog geen of nog geen contraproductieve wrijving is. Ze dienen om in redelijkheid op terug te kunnen vallen als samenwerking ongemakkelijk dreigt te worden.

Bij familieprotocollen gaat het naast zeggenschap en opvolgingsprincipes ook over familie in de zaak en de positie van de ‘koude kant’. Bij managementprotocollen gaat het naast verantwoordelijkheden en bevoegdheden ook over communicatie binnen en buiten het bedrijf, inzicht in cijfers en de omgang met verschillen van mening. De protocollen komen tot stand door vanuit veel historische voorbeeldsituaties en ‘what if scenario’s’ naar algemene richtinggevende afspraken te komen.

 

De vraag is eerst of je sowieso voor jezelf paraat hebt waar de schoen af en toe wringt?

Weet je wat je zelf wil en wat je onwenselijk vindt voor jezelf en voor de organisatie?

Heb je paraat wat er nu al vast ligt? In statuten, oude protocollen of managementcontracten?

Is het duidelijk wat de lange termijn doelen van de onderneming en van de (mede)aandeelhouders zijn en welke rol je daarin geacht wordt te spelen?

En dan tot slot: met wie moet je uiteindelijk aan tafel om protocollen af te spreken die betekenis zullen hebben als de spanning oploopt?

 

Steeds weer blijkt het verhelderend en voorkomt het een hoop ‘gedoe’ als in rustiger tijden besproken wordt wat de uitgangspunten zijn wanneer het er echt op aan komt. Dat is de opdracht. Bedenk en bespreek samen zoveel mogelijk potentieel ongemakkelijke situaties. Neem daar de tijd voor. Liefst buiten de dagelijkse setting en met een onafhankelijke derde als procesbegeleider en samenvatter. Vat de afspraken en uitgangspunten samen. Check of wat je afspreekt juridisch en fiscaal kan. Stel waar nodig bij en leg vast in een gezamenlijk getekend protocol. Een intentiebeschrijving die richting geeft en handvat biedt voordat het narrig wordt en voordat zaken onnodig stuk lopen door misverstanden en onnodig ingegraven (emotionele) posities.