Verandermanagement: onderstromen in je hotel

IMG_6275

De grootste vergissing die je als manager kunt maken is een adaptieve uitdaging aangaan met een technische oplossing. Ronald Heifetz, een Amerikaanse professor op het gebied van veranderkunde beaamt dat in zijn onderzoeken. Het is een boute stelling. En een die zeer relevant is in deze tijd. De kern zit in een duidelijk beeld van wat voor een soort verandering er gaande is.

Adaptief of technisch

Veranderingen kunnen in twee soorten worden onderscheiden. Ten eerste is er het ‘technisch probleem’. Deze zijn enkelvoudig, makkelijk(er) te herkennen en vaak van buiten- of bovenaf op te lossen. Bijvoorbeeld de uitvoering van een verbouwing, het aanpassen van de SOP’s of het trainen van personeel. Deze uitdagingen vragen een slimme, logische oplossing. Yieldmanagement, de capex op orde, mensen op de goede plaats. Op zichzelf staand kunnen deze problemen natuurlijk ook ingewikkeld zijn. Toch is zowel probleem als oplossing relatief helder te duiden en te organiseren.

Ten tweede zijn er ‘adaptieve uitdagingen’. Dit zijn uitdagingen die vragen om ander gedrag en een andere houding van jou, je management en je medewerkers. Het gaat dan om een andere manier van werken of samenwerken. Het raakt de cultuur, het vraagt om het loslaten van het verleden. Het gaat over leiding geven of volgen. Uiteraard om te komen tot een beter product of gastbeleving. Deze uitdagingen zijn moeilijker te beschrijven en vooral ook moeilijker te realiseren. Dat vraagt extra oplettendheid van elke hotellier. Vaak weet je dat je iets moet, maar het antwoord is nog niet helder.

Dit type uitdagingen wordt in een wereld van onderscheidende gastbeleving, continu verbeteren en vernieuwing steeds belangrijker. Deze ontwikkelingen vragen voortdurend om een andere manier van kijken naar de dienstverlening, de behoefte van de klant en de eigen rol in het voorzien van die behoefte. Leiders zullen in toenemende mate het vermogen moeten ontwikkelen om adaptieve uitdagingen effectief op te pakken.

Op het balkon

Om een adaptieve uitdaging te herkennen is het belangrijk dat je zowel ‘op het balkon’ kan staan als ‘op de dansvloer’. Dat betekent dat je je richt op operationele zaken en tegelijkertijd de ‘onderstroom’ kunt observeren en analyseren. Wat is er écht aan de hand? Wat speelt er onderhuids? En wat wordt er vooral níet gezegd? Het is zoeken naar de verandering die onder het gedoe werkelijk aan de orde is. Is de verbinding met de brand verdwenen? Hebben teams meer regelruimte en verantwoordelijkheid nodig? Moet er een belangrijk besluit genomen worden? Of is het belangrijk om de samenstelling van je team te veranderen?

Vaak zijn verandervraagstukken deels technisch en deels adaptief. Het is essentieel om die verschillende elementen te herkennen en te scheiden. Een voorbeeld: Een hotel sluit aan bij een keten. De huidige systemen worden vervangen door een nieuwe standaard. Medewerkers vinden het maar gedoe. Zelfs na trainingen worden de systemen niet goed gebruikt. De technische oplossing is een aanpassing van het systeem zijn. Of meer training. De adaptieve uitdaging is een andere. Medewerkers voelen zich wellicht niet serieus genomen door het verplichte karakter van een systeem dat in hun ogen minder is dan hun eigen systeem. Zo’n bron van weerstand wegnemen met een training helpt niet. Het vraagt om een andere oplossing.

Naar een aanpak

Adaptieve uitdagingen herken je als hardnekkige situaties. Terugkerend en lastig., Situaties als ruzies tussen sales en operations. Achterblijvende productiviteit of een verpeste sfeer in een team. Deze hardnekkige situaties herken je aan medewerkers of managers laten ander gedrag zien dan wat ze belangrijk zeggen te vinden. Of wanneer een zogenaamde ‘olifant in de kamer’ voelbaar is. Een bron van ergernis en onveiligheid, die voor iedereen bekend maar tegelijkertijd onbespreekbaar is.

Als je blijft doen wat je deed, blijf je krijgen wat je kreeg. Als GM ben je onderdeel van het systeem. En daarmee ben je zowel onderdeel van het probleem als de oplossing. Een adaptieve uitdaging aangaan doe je door in kaart brengen hoe je zelf de ongewenste situatie in stand houdt. Door gericht ander gedrag te vertonen roep je ongemak op bij je team. Dit ongemak zet mensen aan het denken en dingen in beweging.. De kunst is dit ongemak vooral te timen en te doseren. En jouw eigen ongemak zelf te verduren. Dat is adaptief leiderschap.

Van strategie naar implementatie

IMG_5476

Laten we beginnen met de opmerking: “een goed begin is het halve werk”, waarmee we maar willen zeggen hoe belangrijk een goede strategie is voor een organisatie met groeiambitie. Je strategie geeft focus en richting voor die ambitie. Het helpt om alle neuzen dezelfde kant op te krijgen en om met elkaar de prestaties in je team of organisatie omhoog te brengen. En dáar zit dan ook de andere helft van het werk. Want de neuzen staan meestal niet zomaar dezelfde kant op.

Medewerkers en leidinggevenden bewegen niet altijd zomaar mee met de koers die directie en MT hebben bedacht. Hoewel we altijd zoeken naar een waarde-gedreven strategie, betekent het toch voor de medewerkers dat er zaken anders moeten. Het ingewikkelde is dan meestal dat met de nieuwe koers ook ander gedrag van de medewerkers wordt gevraagd. Met andere woorden het stelt hen voor een adaptieve uitdaging. Niet alleen de organisatie verandert, zij moeten ook veranderen. Sterker nog, wat we vaak vergeten is dat we zelf ook moeten veranderen om de nieuwe koers te varen.

Het managen en oplossen van problemen en vraagstukken in de bovenstroom lukt meestal wel. Daar ben je voor besteld als manager. Maar hoe manage je de tegenkrachten die gaan spelen in de onderstroom; daar waar normen en waarden onder druk komen staan, waar oud gedrag niet meer volstaat, waar een andere “wie zijn we en wat staat ons te doen” geldt? Als je niet uitkijkt heb je het alleen maar over ‘weerstand’ tegen de koerswijziging, maar juist het oog en oor hebben voor die weerstand levert informatie op over wat je nog te doen hebt om iedereen mee te krijgen.

Enerzijds vraagt het om inzoomen; hoe zit het met de taakvolwassenheid van je medewerkers, wat hebben ze nog te doen, heb je er vertrouwen in? Je moet als het ware tussen hen instaan om te ervaren waar de angels zitten en wat er gaande is. En tegelijkertijd is het nodig om uit te zoomen en het grotere geheel te blijven zien; bewegen we in de goede richting ondanks de weerbarstigheden die we tegenkomen, waar zitten onze valkuilen en hardnekkige patronen?

Je ziet vaak je organisatie terugvallen in oude en bekende patronen van ja-zeggen en nee-doen, van alles bediscussiëren of bijvoorbeeld een eilandjes-cultuur waar ieder zijn eigen ding doet. Herkenbaar? En voor je het weet schiet je zelf ook in oude patronen die de verandering niet echt ondersteunen. Het is dan nodig om de verandering te faciliteren vanuit het referentiekader dat hoort bij de nieuwe strategie, met open oog en oor voor hardnekkige patronen en neiging tot terugvallen. Ook bij jezelf.

De vragen waar je je als leidinggevende voor gesteld ziet, zijn:
• Hoe krijgen we ze mee? Of hoe krijgen we alle neuzen dezelfde kant op?
• Hoe zorgen we nou dat we met zijn allen die adaptieve uitdaging aangaan die nodig is om de nieuwe koers te varen? En dan inclusief mezelf, het MT, onze medewerkers en onze klanten?
• Hoe zorgen we dat medewerkers groeien in hun nieuwe rol en ook in nieuwe taken een taakvolwassenheid ontwikkelen waar je van op aan kunt?
• Hoe maken we de emoties waar deze verandering mee gepaard gaat productief, zodat het ons helpt in de richting van ons doel?
• Hoe zorgen we dat we onderweg geen mensen verliezen of soms juist dat we sommige mensen op een goede manier achter ons laten?

Naast het inhoudelijk helpen formuleren van de richting zijn het vooral dit soort vragen waarmee we organisaties en ondernemingen begeleiden. Want het managen van al die onzichtbare dynamieken in de onderstroom is weliswaar niet gemakkelijk, het is zeker mogelijk gebleken.

 

Cornalien Stolker

Focus en tweehandigheid

IMG_9103

We leven in turbulente tijden. Stilstaan is meer dan voorheen achteruitgang. AirB&B en hele golven internetbemiddelaars verstoren de hospitallity markt. Op sourcing vlak is goed personeel vinden lastig en goed personeel houden vaak nog een grotere uitdaging. De vergrijzing in west Europa wordt voelbaar. Jongeren lijken meer prikkels nodig te hebben om geboeid en scherp te blijven in de banen waarin je ze met zo veel overgave hebt opgeleid. Daarnaast worden ook gasten veeleisender en ligt elke misser meteen op straat via de sociale media. Als je niet oppast ben je als manager daardoor elk moment van de dag bezig met puinruimen en operationele zaken.

Maar je weet dat je verantwoordelijkheden breder liggen. Je moet niet alleen werken in de zaak maar zeker ook aan de zaak. Omdat stilstand meer dan ooit achteruitgang is, kan het immers niet zo zijn dat het managen van de toekomst bijzaak wordt. Omdat operationele missers meteen zichtbaar zijn en de ‘pijn’ meteen gevoeld wordt, is de natuurlijk reactie echter toch vaak om het werken aan de toekomst maar een weekje uit te stellen. En al die weekjes worden soms zo maar een heel seizoen.

Professor Birkinshaw heeft er mooie artikelen over geschreven. Ze gaan over ambidexterity, over tweehandigheid. Over het feit dat je als manager met de ene hand operational exellence moet realiseren in je bestaande activiteiten en met je andere hand bezig moet zijn met de kansen in de toekomst. Hij geeft aan dat je niet de enige manager bent die het lastig heeft met het verdelen van de aandacht over heden en toekomst. Het heeft ook te maken met het feit dat exploreren en exploiteren van business zulke andere vaardigheden vergen. Ambidextrous managen gaat daardoor niet vanzelf.

Wij faciliteren doorbraken in besluitvorming en bij het implementeren van change-for-growth. Regelmatig worden we geconfronteerd met de dominantie en de opdringerigheid van operationele problemen. We zien dat het vaak lastig is consequent en voldoende bezig te blijven met de toekomst. Soms zit dat in het ontbreken van ervaring bij het management en dus in het leiderschap, maar ook ontbreekt vaak de tooling. Management instrumenten om jezelf en je mensen gefocust te houden op de zaken die ‘na morgen’ van belang zijn. Handvatten om de veranderagenda, die je organisatie verder moet brengen, steeds paraat te hebben. Instrumenten die je helpen ook met ‘de andere hand’ gefocust te blijven bewegen.

Opdracht

Wij werken zelf vaak met strategy mapping om de strategische focus compact te verwoorden en visueel inzichtelijk te maken. De principes zijn bedacht en mooi beschreven door Kaplan en Norton. Bijvoorbeeld in hun artikel uit 2000 in HBR: Having trouble with your strategy? Then map it.

De vraag is eerst of je sowieso voor jezelf paraat hebt wat je lange termijn agenda is?

Heb je paraat wat je met je organisatie wilt bereiken op een termijn van 2 tot 5 jaar?

Heeft je management team paraat wat ze gezamenlijk willen of moeten bereiken in die periode?

Is het duidelijk wat je organisatie perse goed moet doen om de doelen te behalen?

Heb je samen paraat wat de kritische succesfactoren zijn die èn grote impact hebben èn ook daadwerkelijk door jou en je collega’s beïnvloed kunnen worden?

En dan tot slot: houden jullie elkaar scherp op de voortgang op die onderwerpen?

 

Steeds weer blijkt het handig en ontzettend verhelderend om de vragen die hier boven staan gezamenlijk te beantwoorden. Dat is de opdracht. Het beantwoorden van de vragen en het samenvatten in zo’n map is geen rocket science. Voor zo’n strategy map moet je 2 of 3 keer een half dagje gezamenlijk gaan zitten en daarna heb je focus voor een hele periode.

Focus op de noodzakelijkste strategische veranderingen en de progressie die je als organisatie over een langere termijn wilt bereiken. Focus op die zaken die je als manager ook in beweging te houden hebt naast de dagelijkse operatie. Focus die je ook door kan vertalen naar bijdragen die je van elke medewerker verlangt.

 

Leestips:

1. Julian Birkinshaw and Christina Gibson; Building ambidexterity into an organisation, MIT Sloan mgt review, Vol 45 no 4.

2. Robert S. Kaplan and David P. Norton; Having trouble with your strategy? ; Harvard business review, 2000

Familiebedrijf en continuiteit

IMG_3958

Veel hotels en restaurants zijn familiebedrijven. Gerund door families, gesticht door families, onder toezicht van families of opererend in vastgoed van families. Werken binnen de (eigen) familie of voor een directeur eigenaar kent een andere dynamiek dan werken voor een onderneming waarvan bij het eigenaarschap niet meteen een familienaam of een gezicht opduikt.

Familiebedrijven hebben een goede reputatie. Ze zijn vaak meer op de lange termijn georiënteerd. Ze zijn loyaler naar medewerkers, leveranciers en klanten dan de gemiddelde onderneming. Daarnaast kunnen ze sneller strategische besluiten nemen, omdat eigendom en besturing dicht op elkaar zitten of samenvallen.

Als je zelf niet de (enige) eigenaar bent, maar je mag wel (een deel van) zo’n familiebedrijf leiden, dan is dat echter niet altijd eenvoudig. Dezelfde betrokkenheid die het schakelen zo makkelijk maakt, kan een planmatig werkende manager soms ook aardig demotiveren. Soms worden besluiten buiten je om genomen, terwijl je wel verantwoordelijk blijft voor de gevolgen. Soms worden besluiten op basis van emoties genomen die nobel en oprecht zijn, maar zakelijk in jouw ogen niet business-wise. Aan de andere kant zie je de eigenaar worstelen met de balans tussen flexibel ondernemerschap en verzakelijking voor groei en continuïteit.

Wij faciliteren doorbraken in besluitvorming en helpen bij het implementeren van change-for-growth. Regelmatig worden we geconfronteerd met ongemak dat in de samenwerking tussen management en eigenaar of in de samenwerking tussen generaties eigenaren kan sluipen.

Dat ongemak ontstaat namelijk vooral bij groei. Als door de aantallen medewerkers de lijnen langer worden en naast ondernemen het managen ook een kritische succesfactor wordt. Het betekent zeker niet dat ondernemers geen goede managers zouden kunnen zijn, maar wel dat meer uit het hoofd op papier moet en dat verantwoordelijkheden zich lastig laten delegeren zonder de bijbehorende bevoegdheden. Loslaten, minder dirigeren, meer delegeren, strakker communiceren, duidelijker zijn en transparantie over rollen, taken en besluiten zijn allemaal zaken die aan de orde zouden moeten komen tussen eigenaren en hun managers en tussen DGA’s en hun opvolgers.

Opdracht

Wij werken zelf vaak met protocollen om naast de rationele argumenten ook de meer gevoelgerelateerde en (familie)waardengerelateerde aspecten van samenwerking en besluitvorming op tafel te krijgen. In een managementprotocol of een familieprotocol draait het om consensus over gewenste en ongewenste situaties en gewenst en ongewenst gedrag. De protocollen worden bij voorkeur opgesteld als er nog geen of nog geen contraproductieve wrijving is. Ze dienen om in redelijkheid op terug te kunnen vallen als samenwerking ongemakkelijk dreigt te worden.

Bij familieprotocollen gaat het naast zeggenschap en opvolgingsprincipes ook over familie in de zaak en de positie van de ‘koude kant’. Bij managementprotocollen gaat het naast verantwoordelijkheden en bevoegdheden ook over communicatie binnen en buiten het bedrijf, inzicht in cijfers en de omgang met verschillen van mening. De protocollen komen tot stand door vanuit veel historische voorbeeldsituaties en ‘what if scenario’s’ naar algemene richtinggevende afspraken te komen.

 

De vraag is eerst of je sowieso voor jezelf paraat hebt waar de schoen af en toe wringt?

Weet je wat je zelf wil en wat je onwenselijk vindt voor jezelf en voor de organisatie?

Heb je paraat wat er nu al vast ligt? In statuten, oude protocollen of managementcontracten?

Is het duidelijk wat de lange termijn doelen van de onderneming en van de (mede)aandeelhouders zijn en welke rol je daarin geacht wordt te spelen?

En dan tot slot: met wie moet je uiteindelijk aan tafel om protocollen af te spreken die betekenis zullen hebben als de spanning oploopt?

 

Steeds weer blijkt het verhelderend en voorkomt het een hoop ‘gedoe’ als in rustiger tijden besproken wordt wat de uitgangspunten zijn wanneer het er echt op aan komt. Dat is de opdracht. Bedenk en bespreek samen zoveel mogelijk potentieel ongemakkelijke situaties. Neem daar de tijd voor. Liefst buiten de dagelijkse setting en met een onafhankelijke derde als procesbegeleider en samenvatter. Vat de afspraken en uitgangspunten samen. Check of wat je afspreekt juridisch en fiscaal kan. Stel waar nodig bij en leg vast in een gezamenlijk getekend protocol. Een intentiebeschrijving die richting geeft en handvat biedt voordat het narrig wordt en voordat zaken onnodig stuk lopen door misverstanden en onnodig ingegraven (emotionele) posities.

Verandermanagement: perspectieven

IMG_5563

De hotelmarkt is flink in beweging. Die beweging wordt ingezet door een sterk veranderend concurrentieveld en de noodzaak om de onderneming te blijven aanpassen aan de omgeving. De inzichten van Darwin zijn meer waar dan ooit: Het zijn niet de sterksten die overleven, maar degenen die zich het beste aanpassen aan de omgeving’. Verandermanagement is niet meer een ‘nice-to-have’ of tijdelijke competentie die ingehuurd kan worden indien nodig. Het is een cruciale factor, die het succes van een hotel over langere tijd bepaalt. Als eindverantwoordelijken van je hotel(s) dien je zelf daarom over voldoende verandervermogen te beschikken. Maar wat is dat dan?

Perspectieven op verandering

De Nederlandse wetenschapper De Caluwe heeft een uitgebreide samenvatting gemaakt van verschillende perspectieven op verandering. Deze perspectieven zijn samengevat in wat we nu kennen als ‘de kleuren van De Caluwe’. Hij beschrijft verandering achtereenvolgens als een:
• planmatige set van activiteiten en mijlpalen, die leiden tot een vooropgezet doel (blauw);
• een verzameling van prikkels, die mensen motiveren om samen resultaten te boeken (rood);
• uitwisseling van belangen van stakeholders en machthebbers, die leidt tot een gedragen resultaat (geel);
• proces van leren en ontwikkelen, dat zorgt voor bewustwording, nieuw gedrag en dus andere resultaten (groen);
• zoektocht naar energiebronnen en blokkades, die gevoed of weggehaald moeten worden om het gewenste resultaat te realiseren (wit).

Kiezen voor een perspectief

Geen van deze perspectieven is beter of slechter dan de ander. Elk type verandering vraagt om een juiste dosering van elke kleur. Een grootschalige verbouwing vraagt om een gestructureerde, ‘blauwe’ aanpak met projectplannen, mijlpalen en een duidelijke projectstructuur. De implementatie van een andere manier van klantbejegening in F&B vereist een ontwikkelingsgerichte, ‘groene’ aanpak, waarin training en opleiding en begeleiding on-the-job centraal staat. Een salesboost in de markt realiseer je eerder met een motiverende, ‘rode’ aanpak, waar je als eindverantwoordelijke op de zeepkist staat, de mensen opzweept en vervolgens beloont voor bewezen resultaten.

Een wijziging van de organisatiestructuur vraagt – naast een flinke dosis structuur – om draagvlag bij de belangrijkste stakeholders en dus een ‘gele’ aanpak. Bijvoorbeeld door het vroegtijdig betrekken van de medezeggenschap of het installeren van een klankbordgroep van een selectie van medewerkers. Daar waar de route voor verandering en soms zelfs het eindstation onduidelijk is of wanneer een veranderingsproces stroef loopt is een zoekende, ‘witte’ manier nodig. Wat houdt ons tegen? Wat helpt ons verder? Wat is er nodig in jouw hotel?

Aan de slag

De perspectieven op verandering geven geen kant-en-klare oplossing voor de uitdagingen van een hoteldirecteur. Ze helpen weldegelijk om een effectievere veranderaanpak te formuleren. Dat doe je op basis van vier stappen.

1. Kijk met behulp van de perspectieven goed naar het verandervraagstuk. Het gaat niet alleen om de uitdaging, maar ook om wat voor een soort vraagstuk het eigenlijk is. Is het slechts een verbouwing? Of vraagt het ook om een andere manier van werken van de front-office? En wellicht is de verbouwing onderdeel van nieuw elan, dat personeel ook moet motiveren om een stap extra te doen voor de klant.

2. Kijk kritisch naar de verandervoorkeur van de eigen organisatie (en van jezelf!). Hebben jullie of heb jij de neiging om alles in een excel te vatten? Dan zal snel gekozen worden voor een planmatige manier van veranderen. Is er voor elk probleem een training? Dan zal dat in dit geval ook al snel de oplossing zijn. De kleuren helpen zo om bewust te worden van de eigen voorkeur én blinde vlek!

3. Bepaal met behulp van de perspectieven de juiste mix voor een effectieve veranderaanpak. Hoeveel structuur heb je nodig om grip te houden? Hoeveel draagvlak om weerstand te voorkomen? Wat hebben jouw mensen nodig om het juiste gedrag te vertonen?

4. Hou het resultaat voor ogen. Veranderen vraagt om voortdurende aanpassing aan de omstandigheden. Elke aanpak – hoe zorgvuldig bepaald ook – zal steeds geëvalueerd moeten worden. Dat doe je te opzichte van het gewenste resultaat. Dit vraagt visie en overtuigingskracht van elke eindverantwoordelijke van een hotel.

Invloed en macht

IMG_5561

Als eindverantwoordelijke in je hotel(s) heb je macht en oefen je invloed uit. Macht onttrek je aan je positie, vaak gelegitimeerd door anderen (zie stakeholders). Macht heeft ook een definitieve klank en ook vaak een negatieve. Het is overigens wat anders dan gezag. Het verkrijgen en het hebben van gezag is vaak het gevolg van goed ontwikkelde persoonlijkheidskenmerken. Heeft u gezag? Invloed is het gebruik van mogelijkheden om je team of stakeholders zich te laten gedragen op een manier die de realisatie van belangen ondersteunt.

Principes

Volgens de Amerikaanse onderzoeker Cialdini laten we ons beïnvloeden door 6 principes die je eigenlijk altijd wel tegenkomt. De eerste gaat over wederkerigheid. Waarbij het gaat om het spel van geven en ontvangen. (Niet geven en nemen dus) Graag willen we, als ons een gunst wordt verleend iets terug doen. Handig bij een onderhandeling, fijn als je een cultuur organiseert waarbij dit juist één van de tafelmanieren is.

De tweede gaat over consistentie. Je oefent meer invloed uit als leider op het moment dat je evenwichtig en consistent bent. Het wordt vaak niet uitgesproken in de morningmeeting maar het is wel erg belangrijk. Nummer drie gaat over sociale bewijslast. Medewerkers zijn eerder over de streep te verleiden (In plaats van trekken) als anderen ook meegaan. Kuddegedrag kan je het noemen maar onderschat de kracht van dit principe niet. Immers laten we ons ook leiden door Tripadvisor en IENS, twee exponenten van ‘peer reviews’. Eén van de meest herkenbare is sympathie. Jawel, aardige mensen worden beloond. Niet alleen binnen F&B. Een heldere sympathieke manager is effectiever dan degene die dat niet bewust inzet. En dat bewust inzetten gaat niet over handigheidjes en opportunisme maar over authenticiteit. De vijfde betreft autoriteit. Niet te verwarren met autoritair. Dit gaat over (natuurlijk) gezag, over kennis van zaken, over ervaring, over leermeesterschap, over vertrouwen. Heel langzaam voltrekt zich een transitie binnen leidinggevend Nederland. Een nieuwe generatie staat aan het roer of bijna. Het is van oude leermeesters en dingen die voorbijgaan. De laatste gaat over schaarste. Een fenomeen dat we vooral uit de harde commercie kennen, van showroomverkoop. Schaarste gaat ook over het ‘goed’ hebben met elkaar als managementteam. Je verwant voelen aan het bedrijf waar je werkt onder leiding van een GM die feilloos weet van je nodig hebt.

Praktisch

Net als bij stakeholdermanagement of werken aan je dagelijkse transformatie gaat invloed over bewustwording en het bewust toepassen van de principes. Leren leren. Dat hoeft niet direct een individuele activiteit te zijn maar dit zijn van die onderwerpen die op je MT op de agenda moeten. Met voorbereidende vragen, hoe doen wij dat? Wat zijn onze onderliggende principes? Door wie of wat laten wij ons beïnvloeden? Met welk effect?

Het is dan interessant om direct eens te kijken hoe jullie basisprincipes zijn, als we het over invloed macht en tafelmanieren hebben. Gaat het bij jullie om assertiviteit of over toegeven? Is de GM in de lead en de rest volgend? Worden ideeën er doorheen gedrukt? Of kunnen jullie met elkaar exploreren wat de mogelijkheden zijn? Het leukste is dan het Nederlandse compromis model niet te gebruiken maar even door discussiëren totdat er een ander resultaat is. Invloed uitoefenen gaat over het veroorzaken van betrokkenheid.

Stakeholders managen

IMG_3935

De meeste managers hebben inmiddels, al dan niet door schade en schande, kennisgemaakt in hun carrière met allerlei betrokkenen rondom de organisatie. Betrokkenen die iets vinden. Betrokkenen die iets willen. En je kunt er al met al behoorlijk druk mee zijn. Het slim en effectief managen van de spelers om je heen vraagt een methodische aanpak, wat minder ad-hoc reacties en ook geen onderbuikgevoel.

Shareholders en stakeholders

Er is een onderscheid te maken tussen share- en stakeholders. Als je het precies bekijkt. Een shareholder heeft over het algemeen een direct economisch belang. Dat zijn de families wiens kapitaal in het hotel wordt geïnvesteerd. Het zijn investeerders die op enig moment return on investment willen. En voor sommige van jullie wordt het nog wat complexer, want eigenaren van het pand, een managementcontract met de keten en als GM ben je toch een beetje een semi-statutair directeur. Stakeholder hebben niet direct een machtspositie maar wel een belang. Het zijn je collega’s medewerkers, toeleveranciers, concurrentie e.d.

Managen

Het slim managen van stakeholders vraagt enige taakvolwassenheid. Het begint met het methodisch in kaart brengen van:
• Belangen, wat zijn de onze en wat zijn die nu van een ander? Weet ik voldoende?
• Machtpositie, wie heeft welke positie
• Urgentie of actiebereidheid. Is het aannemelijk dat de ander actief gaat bewegen, waarom?
• Legitimiteit, hoe logisch is het dat de stakeholders zich gaan roeren?

Met je team een stakeholdermap maken is een zinvolle exercitie. Het levert direct een aantal zaken op zoals inzicht in het denken van je team, overzicht van je meest dominante belanghebbenden en een gesprek over hoe ze te managen. We zien vaak dat een methodische aanpak in eerste instantie wat vraagt van onze opdrachtgevers in de sector want “ik loop lang genoeg mee” of “ik ken mijn eigenaren goed genoeg”. En toch is het zinvol om periodiek je plannen en projecten via stakeholdermapping onder de loep te nemen. Het gaat niet alleen om de formele plannen, investeringen of impact op je mensen. Het raakt ook een ander niveau. Die van de onderstroom. We gaan in een volgend artikel daar nader op in echter. De onderstroom in dit verband zegt iets over:
• Gevoelens
• Zorgen
•Sentiment en emoties

Relaties

Nu is een van de kenmerken van de hospitality het aangaan, het onderhouden en het versterken van relaties. Met gasten, medewerkers en belanghebbenden. Het is menselijk om te verkeren met diegenen die je gunstig gezind zijn. In het stakeholderveld gaat het er vooral om de ongebruikelijke coalitie te kunnen sluiten. Dat vraagt echte relationele eigenschappen en een behoorlijke mate van sociabiliteit. Want, weet je echt hoe je relatie is met je eigenaren en je medewerkers? Weet je zeker dat ze als GM blind volgen? Weet je ook wat er gaat gebeuren als de relatie onder druk komt te staan en de GOP achterblijft, Tripadvisor keldert en het verloop in de FO groot is?

Interventies

Los van stakeholdermapping op gezette tijden vraagt het nog iets van de GM en het team. Namelijk het kunnen regisseren van de balans tussen enerzijds dynamiek en stabiliteit. Met andere woorden hoe houd je het evenwicht tussen veel projecten en activiteiten en een stabiele (financiële) omgeving? Hoe zorg je ervoor dat je de te dominante stakeholder even buiten de deur kan houden. Bij sommige collega’s staat de eigenaar nog een keer aan de chef uit te leggen hoe de broodjes moeten worden meegegeven… Anderzijds gaat het om de balans tussen vernieuwing en draagvlak. Er zijn wetmatigheden in deze. Of de eigenaar/investeerder wil vooruit maar het team moet wennen of omgekeerd. In ieder geval is de manager hotelier een Houdini-achtige kunstenaar die balanceert tussen rendement en emotie.
 

 

 

Hotelmanager moet aan reflectie doen

IMG_5483

Stilstaan om vooruit te komen is dikwijls een lastige opgave voor een manager. Het komt er niet van. Morningmeeting, site inspectie met sales en de eigenaren komen morgen. We zien dat het moeilijk is ingesleten patronen te doorbreken. Als het gaat om communiceren, als het gaat om begrenzen, als het gaat om balans tussen werk en privé. Als er niet een directe of urgente noodzaak is, dan is er over het algemeen ook geen prikkel om het management repertoire aan te passen. Eigenlijk jammer omdat groei en transformatie elementair zijn om effectief leiding te geven aan je hotel.

Opdracht

Leidinggeven aan anderen start met leidinggeven aan jezelf. Daar waar Machiavelli sprak over het intellect van de leider spreken anderen over het vermogen om te kunnen reflecteren. Misschien heb je als leidinggevende maar één simpele opdracht die uiteenvalt in drie delen:
1. Dagelijks werken aan je persoonlijke en professionele ontwikkeling
2. Goed luisteren en observeren zonder oordeel
3. Volharden en bij de les blijven

Veel managers proberen tot rust en inzicht te komen na werktijd, wat lastig is in een 24-uurs bedrijf. Of leidinggevenden leven van vakantie naar vakantie.  U als lezer waarschijnlijk niet maar u kent uw collega’s. De Horecava is achter de rug, een magere januarimaand misschien ook. Reflecteren was voor onder de kerstboom. We dagen je uit om de maand februari te werken aan je dagelijkse transformatie. Dat gaat in kleine en overzichtelijke stappen. Een paar voorbeelden:
• Op tijd vertrekken en op tijd aankomen
• Voorkomen dat het werk je overvalt en ruimte overhouden voor onverwachte zaken
• Op tijd naar huis want privéleven zonder te bellen in de auto en zonder radio
• Minimaal 2 taken per dag volledig met aandacht uitvoeren zonder afleiding
• Minder ongeduld in de morningmeeting
• Minimaal 3 x per week nee zeggen

De tweede opdracht zou over luisteren kunnen gaan. Niet over wat er allemaal gezegd wordt, dat weet je al. Het gaat om wat er niet gezegd wordt. Het gaat om de boodschappen die niet over tafel gaan maar onder de tafel gaan. Laat het MT maar even gaan, reageer niet voordat iedereen is uitgesproken. Stel je oordeel uit. Het hebben van geen mening is buitengewoon effectief als het gaat om het laten groeien van je team. Het bevordert autonoom denken en handelen, zorg gewoon dat je in de buurt bent.

Volharden en bij de les blijven heeft ook betrekking op de taakvolwassenheid van jezelf en je team. Een leidinggevende die bij de les blijft is een aangenamer leider om te volgen. Volharden in moeilijke situaties helpt om de soms hardnekkige patronen te doorbreken. Niemand wil overigens een GM die opgeeft. Je areamanager niet, de familie niet en de eigenaar ook niet.

Het intellect van de hotelmanager

Herman_Rijksen

Als manager in de hospitality heb je genoeg te doen. Enerzijds omdat het inherent is aan de sector, anderzijds omdat managers zich graag laten verleiden tot operationeel gedoe. Soms omdat het nodig is, soms omdat het ook leuk is. Het herinnert de manager aan de reden van zijn bestaan in het hotel.

Het aansturen van medewerkers, middle management, MT-leden, eigenaren, gasten of leveranciers is uitdagend en tijdrovend. Het wordt vooral meer tijdrovend wanneer management onvoldoende gebruik maakt van de kennis en kunde van de mensen om zich heen. Machiavelli wist het al in de 16e eeuw, toen er logementen, herbergen en doorwaadbare plaatsen waren. Het intellect van de leider lees je af aan het intellect van zijn hofhouding. Kortom, of je een handige of slimmer manager bent, leiden we meestal af aan het potentieel, de kracht en de slimheid van je managementteam. Ook in de 21e eeuw.

Taakvolwassenheid

Een onderschat begrip in het managen van een hotel is het begrip ‘taakvolwassenheid’. Het zegt iets over de combinatie van bekwaamheid en bereidheid. Het zegt iets of je team of individuele medewerker in staat is om:

• Een taak uit te voeren zoals afgesproken
• Een taak uit te voeren volgens de SOP’s
• Een taak uit te voeren binnen de tijd en volgens kwaliteit

Taakvolwassenheid zegt ook iets of je team bereid is om een taak op te pakken. Het zegt iets over zekerheid en over onzekerheid of motivatie. In een strategische teambijeenkomst verzuchtte een manager eens dat het allemaal zo moeizaam ging. Niet op tempo, niet volgens afspraak, met weinig passie en energie. Toen we haar vroegen of het MT al deze taken eigenlijk wel aankon, was het antwoord dat zij als GM daar wel vanuitging.  En op de vraag of iedereen alle veranderingen kon bijbenen was het antwoord dat ‘de hotellerie nooit stilstaat’ natuurlijk…

Inzicht

Een gemiddeld teamlid of medewerker is vaak geneigd om zaken en taken op te pakken. Omdat het leuk is of omdat het moet. Omdat je je GM niets kan weigeren. Omdat je beoordeling of promotie eraan komt. Omdat je wat hebt goed te maken. Het is niet vanzelfsprekend dat iemand zich bij elk verzoek of taal zich afvraagt: ‘kan ik dit wel?’, ‘ben ik gemotiveerd?’, of: ‘voel ik me zeker?’. Je kunt je afvragen of je dat altijd van een collega kan verwachten in een hiërarchische relatie. Wat je wel mag verwachten is dat een manager wel degelijk antwoord kan geven op die vragen. En vooral vóórdat je de taken delegeert. Dat inzicht gun je elke leidinggevende. Het op tijd bedenken wie je welke klus geeft, met welk doel en beoogd resultaat. Dat je even stilstaat bij wat je team eigenlijk allemaal al kan. En wat nog niet uit de vingers komt. Omdat het spannend is, of omdat het een nieuwe taak is. Dat je als manager even terugdenkt aan je eigen opleidingen en stages, in de bediening, housekeeping of front office. Dat het niet vanzelf ging.

Het intellect van de hotelmanager lees je niet alleen af aan het intellect van zijn of haar team. Een slimme manager verzamelt slimmere mensen om zich heen. Een slimme manager verduurt dat hij leidinggeeft aan collega’s die net even wat handiger zijn, net even wat creatiever of communicatiever.

Maar we weten ook dat een intelligente hotelmanager zelfbewust is en weet wat zijn eigen taakvolwassenheid is als het gaat om het leidinggeven aan een organisatie. Om met Machiavelli te spreken: het doel heiligt de middelen. Maar vooral het vermogen om te reflecteren op taakvolwassenheid.